Muchas son las directrices que se marcan desde la literatura especializada para establecer criterios de calidad, rentabilidad y pautas de gestión comercial de los Centros Deportivos, pero hay que destacar que la viabilidad a la hora de implantar muchas de ellas parte condicionada desde el momento de la propia concepción del Centro.
Es en este momento de diseño del modelo de negocio y de gestión técnica del Centro cuando toma especial relevancia la determinación del posicionamiento del mismo.
El concepto de posicionamiento consiste en definir las líneas maestras o la filosofía de la propia organización en cuanto a determinar quién es el público objetivo y el tipo de servicio que se quiere ofrecer, es decir, definir nuestra imagen/marca en el mercado de cara a los clientes y la competencia.
Esta definición debe considerar aspectos como el precio, la cantidad y calidad del equipamiento, la tipología de espacios auxiliares, la importancia otorgada a los espacios comunes, la política comercial, la imagen corporativa, los protocolos técnicos y administrativos, los contenidos desarrollados en las clases dirigidas, el perfil profesional de los técnicos, etc.
Por ello, no hay que confundir el posicionamiento con simples técnicas de marketing o de imagen del Centro, puesto que aunque posiblemente resultan útiles y significativas en la percepción del usuario a corto plazo, si no disponen de un servicio real que las sustente y respalde a medio plazo, perderán todo su valor.
Una herramienta eficaz que podemos utilizar durante la determinación del posicionamiento es el análisis DAFO de nuestra entidad.
Como resultado de este análisis, obtendremos un enfoque concreto que resultará determinante para el éxito o no del Centro, ya que la puesta en marcha del servicio bajo un enfoque erróneo o difuso puede influir negativamente en la satisfacción de los clientes y por tanto provocar tasas elevadas de rotación o simplemente la no consecución de los objetivos mínimos de ocupación, cuestiones que claramente suponen una amenaza para la subsistencia del Centro.
Si bien el hecho de que nuestro Centro pueda carecer de un posicionamiento claro resulta grave, el peor error que puede cometer la entidad es modificar significativamente su posicionamiento “sobre la marcha”, porque el cambio del público objetivo influye directamente en la gestión económica del Centro y pone en peligro ciertos estándares de calidad y atención en el servicio deportivo.
Este cambio de filosofía de forma más o menos global producirá un desajuste entre el “nuevo” servicio ofertado y los usuarios que ya están en el Centro, puesto que accedieron al mismo bajo unas condiciones determinadas. Este desajuste en las condiciones no tiene por qué incidir directamente sobre aspectos formales como los derechos y obligaciones asociadas a la inscripción, sino que más bien afecta a la visión personal del lugar donde quieren hacer su actividad física.
El cliente considerará que las reglas del juego han cambiado durante el partido y que esta nueva situación posiblemente ya no se ajusta a las necesidades o condicionantes que en un principio requería.
Un ejemplo claro es el de los macrocentros deportivos con objetivos elevados en cuanto al número de usuarios y que optaron en un primer momento por un posicionamiento de alto standing (cuotas elevadas, instalaciones en barrios acomodados, equipamiento de última generación, espacios auxiliares y comunes con una estética vanguardista, servicios personalizados...), donde todos los servicios buscaban dar valor al propio Centro, así como ingresos extra mediante ventas cruzadas y por supuesto fomentar en sus usuarios el orgullo de pertenencia y refuerzo de su estatus social.
Algunos de estos Centros cuando comprueban que no llegan a esos objetivos cuantitativos comienzan a reducir las condiciones de acceso mediante ofertas sobre sus cuotas, lo que permite mejorar los resultados a corto plazo, pero en muchas ocasiones termina provocando un cambio en el propio perfil de usuario mayoritario del Centro.
Este acceso de nuevos clientes que originalmente no superaban las barreras de acceso propuestas en el posicionamiento inicial del Centro desencadena una reacción inmediata en los clientes originarios, que sí respondían a las características pretendidas, lo que se traduce en bajas y, por defecto, la caída de los ingresos directos y por ventas cruzadas, especialmente de los servicios de mayor precio.
Hay que tener en cuenta que el nivel de compatibilidad entre diferentes perfiles de clientes en una misma instalación no siempre es suficiente para asegurar la “convivencia”, y sin pretender analizar posibles estereotipos, hay que señalar que los procesos y canales de comunicación de la entidad, los servicios ofertados, las pautas técnicas, etc no pueden ser comunes para todos los perfiles de usuario.
Otro efecto negativo del cambio sufrido tras un posible reposicionamiento es que otras entidades de la competencia que hasta ahora no entraban en liza con ellos se conviertan en rivales directos, con el hándicap de que las herramientas comerciales que en un principio le resultaban útiles y suficientes para competir ahora pierden efectividad y necesitan ser revisadas o complementadas porque, como hemos dicho anteriormente, las necesidades y la comunicación son diferentes.
Es decir, gran parte de la experiencia adquirida sobre su público potencial original pierde relevancia y el Centro tiene que adquirir nuevas destrezas y conocimiento sobre el nuevo público al que pretende dirigirse en esta ocasión.
No hay comentarios:
Publicar un comentario