FITNESS AL SERVICIO DEL “ALTO RENDIMIENTO”

Cuando hablamos de alto rendimiento o tecnificación, siempre lo hacemos refiriéndonos a un colectivo de deportistas que entrenan y compiten en un deporte determinado, con un nivel de especialización muy elevado.

Habitualmente, estos deportistas llevan a cabo su preparación y participación en competiciones a través de las diferentes Federaciones Deportivas, ya sea en Centros de Alto Rendimiento, Centros de Tecnificación o en sus propios clubes de referencia.

A primera vista, parece que por las características de nuestros espacios deportivos, por la experiencia técnica de nuestro monitores o simplemente porque los servicios tradicionales no se adaptan a priori a las necesidades de éstos, las sinergias que podríamos trazar con este colectivo son reducidas.

Lo que sí está claro es que desde el ámbito de los Centros Deportivos no nos hemos parado a diseñar programas o servicios específicos para ellos, quizás porque desconocemos el potencial que representan directa e indirectamente.

Pues bien, para contextualizar este ámbito, decir que solo en la Comunidad de Madrid existen más de 400.000 licencias federativas, que incluyen a deportistas de alto nivel, tecnificados y otros que, sin llegar al nivel de dedicación ni rendimiento de los primeros, practican su deporte habitualmente bajo esta consideración.

Además, si estudiamos este ámbito con un poco de perspectiva podríamos decir que estos deportistas pertenecen a un entorno de deportes reglados en el que ellos solo son la punta del iceberg, ya que por debajo existe una base de deportistas que practican deporte habitualmente de forma "anónima" y autónoma, con un nivel de exigencia medio-alto y que no están federados,… Pensemos por ejemplo en los colectivos de runners, jugadores de pádel y tenis o practicantes de artes marciales.

Parece entonces que la dimensión de este ámbito es significativa y por lo tanto razón suficiente para actuar. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que la experiencia nos ha demostrado en mayor o menor medida que se trata de colectivos a los que no les atraen las actividades o el entrenamiento tradicional en gimnasios, que se decantan más por las actividades al aire libre, pero que sí están interesados en mejorar su condición física general y cualquier otro aspecto referido a su actividad deportiva principal.

Una propuesta de acción es replicar el planteamiento que ya hacemos con las “Poblaciones Especiales”. Siempre nos referimos a este concepto como aquellos colectivos con patologías, pero al fin y al cabo son personas que por unas u otras razones tienen necesidades especiales y requieren un nivel de atención diferente.

Si partimos de la premisa de que los Centros Deportivos sí son de utilidad para este colectivo, ya que ponemos a su disposición equipamiento, servicios y espacios que difícilmente encontrarán en su entorno de actividad habitual, la cuestión es determinar estrategias para atraerlo, y esto debe pasar por considerarlo como otro nicho de mercado con necesidades particulares.

Evidentemente, estos deportistas necesitan generalmente espacios de actividad polivalentes y un entrenamiento de carácter funcional, pero perfectamente podrían disfrutar de nuestros servicios, instalaciones, equipamiento, horarios, etc. para complementar su entrenamiento. Otra cuestión es si nos conformamos con ofrecerles nuestros servicios básicos o damos un paso más creando servicios específicos que permitan una mayor adherencia y que consigan atraer a un porcentaje mayor de usuarios.

Si nos decidimos a dar el paso, habrá que tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Crear servicios con un formato adaptado.

En este aspecto no nos debe asustar la diversificación dentro de un mismo nicho de mercado, ya que la tipología de ciertas disciplinas deportivas lo justifica perfectamente.

Podemos pensar en la creación de grupos reducidos de entrenamiento en función de los objetivos y características de los deportistas, potenciar el servicio de entrenamiento personal con técnicos especializados en algunas disciplinas o incluso en adecuar espacios para lograr una mayor polivalencia en su uso. 

Pero, al menos, la primera actuación debe pasar por enriquecer los programas de entrenamiento que diseñan nuestros técnicos en las Salas. De una vez por todas deben utilizar los recursos que ofrecen los diferentes sistemas de entrenamiento, dar un enfoque global a la mejora de las cualidades físicas básicas,  no sólo de la fuerza, y todo ello en base a una planificación adecuada.

2. Que las propuestas de actividad no representen un hándicap en su rendimiento.

Esta cuestión hace referencia al concepto de transferencia deportiva. La transferencia hace mención a la influencia de ciertos entrenamientos o acciones motrices sobre el aprendizaje o rendimiento en otras disciplinas o acciones motrices distintas. En este sentido, tener claro que la transferencia puede ser positiva o negativa, es decir, una actividad física complementaria puede ayudar o perjudicar al rendimiento de la modalidad deportiva de nuestro usuario. 

En muchas ocasiones, cuando se trata de adaptar los programas de entrenamiento tradicionales a los requerimientos de un deportista de las características de las que estamos hablando, se suele tender a un enfoque simplista de preparación eminentemente de fuerza y a reproducir gestos técnicos característicos del deporte en cuestión en algunas de las máquinas o elementos de los que disponemos en nuestro Centro. ¿Pero realmente podemos pensar que un jugador de golf mejorará reproduciendo el gesto de golpeo en una polea alta, o un corredor haciendo un trabajo de fuerza del tren inferior con un sistema de series 3x10, 3x15, que tanto nos gusta utilizar en las Salas?

También debemos tener en cuenta que el riesgo no se limita al plano fisiológico, sino también a cuestiones en las que ciertas acciones o actividades pueden llegar incluso a desvirtuar la técnica del deportista.

3. Que la mejora de la condición física y del rendimiento quede constatada.

Cualquier deportista, ya sea profesional o amateur, tiene como objetivo mejorar sus resultados, y por ello no nos podemos conformar con la visión subjetiva de "me encuentro mejor" ,"estoy mejorando".

Resultados son hechos objetivos, cuantificables y, por tanto medibles, así que al igual que a los usuarios del Centro les hacemos un protocolo de valoración de la condición física general (o al menos deberíamos hacerlo), a nuestro nuevo grupo de deportistas habría que facilitarles una batería de pruebas que no sólo les facilite información a ellos de cómo y cuánto están mejorando, sino también un feedback para nosotros mismos que nos permita evaluar la adecuación de los programas que hemos diseñado.

4. Generar un impacto positivo en la gestión de nuestro Centro.

Con este colectivo podemos plantear multitud de alternativas en la gestión de horarios, días de entrenamiento, espacios a utilizar e incluso precios, y todo ello con un riesgo muy limitado de que el usuario tradicional se sienta marginado respecto a estos “nuevos” clientes.

Ya sea con inscripciones a título individual o de equipos, es el momento de ocupar nuestras temidas horas valle, de potenciar las ventas cruzadas y, por qué no, ocupar en el sector un lugar destacado como especialistas en estos colectivos. Desde el punto de vista comercial, ¿no sería positivo que los usuarios sepan/vean a deportistas de cierto nivel entrenando en su Centro?

Desde el punto de vista del marketing, quizás podemos acelerar el proceso de captación a través de una estrategia B2B (business to business), es decir, orientar nuestra oferta al mercado corporativo negociando con las entidades o centros donde habitualmente juegan y entrenan estos deportistas.

En este modelo hay que buscar un punto de equilibrio en el que todos ganen: nuestro Centro incrementa el número de usuarios, la entidad deportiva ofrece un valor añadido a sus servicios y el deportista se beneficia de unas condiciones ventajosas en un nuevo servicio específico para él.

Más allá de estas 4 consideraciones generales, parece claro que para abordar con éxito las necesidades de este segmento de población, nuestros técnicos deben tomar especial protagonismo en el diseño de servicios y procedimientos específicos, pero también la responsabilidad de adecuar su formación a los desafíos técnicos que estos deportistas plantean.

ESTRATEGIAS DE CAPTACIÓN

Todos los centros deportivos, independientemente de si son públicos o privados, muestran continuamente su preocupación ante las dificultades que encuentran para fidelizar a sus clientes. Existe amplia literatura sobre la importancia de la retención de los clientes tanto por su impacto económico en la gestión de los centros como por su vinculación directa sobre la adherencia a la propia práctica de actividad física, cuestión que, no olvidemos, supone la clave para que el cliente pueda adquirir las adaptaciones fisiológicas necesarias para alcanzar sus objetivos a medio/largo plazo.

La falta de estrategias y procedimientos específicos para adecuar/controlar los niveles de rotación

de nuestros clientes supondrá un serio hándicap cuando en nuestra zona de influencia la tasa de

práctica deportiva no sea significativa y la oferta deportiva establecida sea elevada.

Sirva como ejemplo que, según algunos estudios estadísticos, en España la tasa de práctica

deportiva se sitúa en torno al 40% de la población, si bien sólo un 11% corresponde a usuarios de

centros deportivos.

Este fenómeno de baja participación ciudadana en el ámbito deportivo puede explicarse por la

falta de cultura deportiva de algunas generaciones pasadas, pero también porque no hemos sido

capaces de movilizar a otras generaciones más jóvenes que sí han disfrutado de una educación

física a lo largo de su etapa formativa y que tienen a su alcance multitud de propuestas de

actividad.

Sin entrar en análisis socioeconómicos hay que destacar que la gente repite aquellas conductas

que les han hecho sentir bien, que les han divertido y que les han supuesto una mejora. Pero

tampoco podemos obviar que la práctica deportiva regular entendida como hábito de vida

representa una seria dificultad para aquellas personas sedentarias que deciden en un momento

dado iniciar dicha práctica.

Al fin y al cabo, esta actividad implica la adecuación de su esquema vital a una nueva situación no

solo en cuanto a la organización del tiempo, sino en la aceptación de un coste económico directo

e indirecto por realizarla, la adaptación a un nuevo entorno social e incluso la percepción de

sensaciones físicas en ocasiones no agradables.

Es decir, el hecho de empezar a practicar actividad física les supone romper su "zona de confort".

A los que vamos habitualmente a un gimnasio nos parece algo normal, sencillo, accesible, sin

riesgo, placentero, necesario… pero debemos estar de acuerdo en que si miramos a nuestro

alrededor comprobamos que no todo el mundo lo ve así.

"a mayor tiempo de permanencia una conducta, mayor resistencia al cambio existe"

Y si esto es así, ¿por qué no empezar cuanto antes? ¿Quizás no deberíamos poner entonces el

foco de atención sobre la población infantil como una inversión a largo plazo?

Así sería muy interesante entender la etapa de educación física infantil no solo como una visión

sobre la adquisición de destrezas deportivas, sino también como la situación ideal para potenciar

conductas orientadas a la adquisición de hábitos de vida saludables y un escenario que garantice

el mayor número de experiencias positivas posibles.

En este sentido, desde el punto de vista de los centros deportivos no deberíamos dejar en manos

de las administraciones públicas esta labor en exclusiva y esperar a que en un futuro estos niños

vengan o no a nuestros centros, sino que deberíamos plantear servicios paralelos o en

coordinación con dichas administraciones que estén orientados a este objetivo.

Por ejemplo un elemento que responde perfectamente a este fin es la organización de servicios

deportivos en familia.

Este concepto supone la práctica de actividad física de manera conjunta dentro de un mismo

entorno deportivo, es decir, no necesariamente toda la familia hace lo mismo y a la vez, sino que

dentro de una misma instalación deportiva toda la familia acude al mismo tiempo y cada uno

realiza la actividad adecuada o elegida para la ocasión.

Con este sistema conseguimos un refuerzo positivo sobre la conducta de la práctica deportiva, ya

que normalizamos una situación en la que los padres son los primeros en dar ejemplo y los hijos

se suman a esta corriente, o viceversa.

Este es un contrapunto claro ante situaciones habituales en las que los padres dejan al niño en su

clase deportiva extraescolar mientras aprovechan ese margen de tiempo para hacer tareas

domésticas, o cuando estos acuden al gimnasio y dejan a los hijos en la guardería del mismo o en

cualquier otro tipo de actividad.

Al fin y al cabo, se trata de participar en un entorno común en el que toda la familia interactúa y es

parte activa en su ámbito concreto. Si es algo bueno y divertido, lo hacemos todos... y juntos.

Como ejemplo práctico de este concepto de deporte en familia exponemos el caso del programa

"Sábados Deportivos" de la Comunidad de Madrid.

Realmente se trata de un programa de deporte infantil en el que los sábados por la mañana los

niños practican multitud de disciplinas deportivas a lo largo del año distribuidas en tres trimestres

diferenciados e independientes. Esta actividad se complementa puntualmente con charlas

formativas sobre vida saludable y deporte, y con visitas a instalaciones deportivas singulares de

Madrid. Pero, ¿dónde está entonces el deporte en familia?

Pues bien, durante el tiempo que sus hijos están en la actividad, los padres pueden hacer uso

gratuito de alguno de los servicios deportivos de la instalación (gimnasio, bicicletas de paseo,...),

disfrutan de condiciones especiales de inscripción en cursos desarrollados en la misma (pádel,

tenis, pilates, crossfit,...), participan en masterclass de disciplinas deportivas que practican sus

hijos, asisten a las charlas formativas con sus hijos y la visita/excursión a las instalaciones

también la hacen con sus hijos. (www.madrid.org/imder)

Resultado: una fidelidad plena al programa, un incremento en la frecuencia de práctica deportiva

en los padres que ya hacían deporte, movilización de un porcentaje de padres antes sedentarios y

ahora activos, creación de nuevos vínculos sociales entre alumnos y entre padres, descubrimiento

de un nuevo marco para ocupar el tiempo de ocio de toda la familia y haber accedido a una oferta

deportiva que en condiciones normales no sería accesible o que simplemente no se habrían

atrevido a probar.

Parece entonces que si somos capaces de crear servicios deportivos en familia en nuestro centro

o en otros asociados, estamos reforzando la motivación ante la práctica deportiva, potenciamos la

vivencia de experiencias inolvidables y facilitamos la conciliación deportiva familiar.

Es decir, estamos por un lado creando una auténtica cantera de futuros usuarios de nuestro

centro y por otro estamos siendo capaces de ofrecer un valor añadido que permite captar nuevos

usuarios y fidelizar a los que ya tenemos.

Las actividades fitness que ofrecemos en nuestros Centros deben considerarse como una

consecuencia de la adaptación de las propuestas deportivas que los más jóvenes han ido

experimentando durante su desarrollo, pero tampoco debemos desechar la opción de incorporar y

adecuar esos contenidos fitness al público joven e infantil y eliminar así ciertos mitos sobre la

conveniencia o no de que estos accedan a los gimnasios.

RAFAEL MÉNDEZ GARCÍA

RAFAEL MÉNDEZ GARCÍA
Contacto:

• Máster en Alta Dirección Pública. (Universidad Internacional Menéndez Pelayo) 
• Máster en Dirección y Gestión de Empresas Deportivas. (Universidad Europea de Madrid) 
• Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte. (Universidad Europea de Madrid) 
• Diplomado en Educación Física. (Universidad Complutense de Madrid)
• Actualmente, Técnico Superior en el Instituto Madrileño del Deporte. (Comunidad de Madrid)
• Autor del libro " Programación del entrenamiento y gestión técnica en Salas de Fitness y Musculación".

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POSICIONAMIENTO, La clave del éxito o del fracaso

Muchas son las directrices que se marcan desde la literatura especializada para establecer criterios de calidad, rentabilidad y pautas de gestión comercial de los Centros Deportivos, pero hay que destacar que la viabilidad a la hora de implantar muchas de ellas parte condicionada desde el momento de la propia concepción del Centro.

Es en este momento de diseño del modelo de negocio y de gestión técnica del Centro cuando toma especial relevancia la determinación del posicionamiento del mismo.

El concepto de posicionamiento consiste en definir las líneas maestras o la filosofía de la propia organización en cuanto a determinar quién es el público objetivo y el tipo de servicio que se quiere ofrecer, es decir, definir nuestra imagen/marca en el mercado de cara a los clientes y la competencia.

Esta definición debe considerar aspectos como el precio, la cantidad y calidad del equipamiento, la tipología de espacios auxiliares, la importancia otorgada a los espacios comunes, la política comercial, la imagen corporativa, los protocolos técnicos y administrativos, los contenidos desarrollados en las clases dirigidas, el perfil profesional de los técnicos, etc.

Por ello, no hay que confundir el posicionamiento con simples técnicas de marketing o de imagen del Centro, puesto que aunque posiblemente resultan útiles y significativas en la percepción del usuario a corto plazo, si no disponen de un servicio real que las sustente y respalde a medio plazo, perderán todo su valor.

Una herramienta eficaz que podemos utilizar durante la determinación del posicionamiento es el análisis DAFO de nuestra entidad. 

Como resultado de este análisis, obtendremos un enfoque concreto que resultará determinante para el éxito o no del Centro, ya que la puesta en marcha del servicio bajo un enfoque erróneo o difuso puede influir negativamente en la satisfacción de los clientes y por tanto provocar tasas elevadas de rotación o simplemente la no consecución de los objetivos mínimos de ocupación, cuestiones que claramente suponen una amenaza para la subsistencia del Centro.

Si bien el hecho de que nuestro Centro pueda carecer de un posicionamiento claro resulta grave, el peor error que puede cometer la entidad es modificar significativamente su posicionamiento “sobre la marcha”, porque el cambio del público objetivo influye directamente en la gestión económica del Centro y pone en peligro ciertos estándares de calidad y atención en el servicio deportivo.

Este cambio de filosofía de forma más o menos global producirá un desajuste entre el “nuevo” servicio ofertado y los usuarios que ya están en el Centro, puesto que accedieron al mismo bajo unas condiciones determinadas. Este desajuste en las condiciones no tiene por qué incidir directamente sobre aspectos formales como los derechos y obligaciones asociadas a la inscripción, sino que más bien afecta a la visión personal del lugar donde quieren hacer su actividad física. 

El cliente considerará que las reglas del juego han cambiado durante el partido y que esta nueva situación posiblemente ya no se ajusta a las necesidades o condicionantes que en un principio requería.

Un ejemplo claro es el de los macrocentros deportivos con objetivos elevados en cuanto al número de usuarios y que optaron en un primer momento por un posicionamiento de alto standing (cuotas elevadas, instalaciones en barrios acomodados, equipamiento de última generación, espacios auxiliares y comunes con una estética vanguardista, servicios personalizados...), donde todos los servicios buscaban dar valor al propio Centro, así como ingresos extra mediante ventas cruzadas y por supuesto fomentar en sus usuarios el orgullo de pertenencia y refuerzo de su estatus social.

Algunos de estos Centros cuando comprueban que no llegan a esos objetivos cuantitativos comienzan a reducir las condiciones de acceso mediante ofertas sobre sus cuotas, lo que permite mejorar los resultados a corto plazo, pero en muchas ocasiones termina provocando un cambio en el propio perfil de usuario mayoritario del Centro.

Este acceso de nuevos clientes que originalmente no superaban las barreras de acceso propuestas en el posicionamiento inicial del Centro desencadena una reacción inmediata en los clientes originarios, que sí respondían a las características pretendidas, lo que se traduce en bajas y, por defecto, la caída de los ingresos directos y por ventas cruzadas, especialmente de los servicios de mayor precio.

Hay que tener en cuenta que el nivel de compatibilidad entre diferentes perfiles de clientes en una misma instalación no siempre es suficiente para asegurar la “convivencia”, y sin pretender analizar posibles estereotipos, hay que señalar que los procesos y canales de comunicación de la entidad, los servicios ofertados, las pautas técnicas, etc no pueden ser comunes para todos los perfiles de usuario.

Otro efecto negativo del cambio sufrido tras un posible reposicionamiento es que otras entidades de la competencia que hasta ahora no entraban en liza con ellos se conviertan en rivales directos, con el hándicap de que las herramientas comerciales que en un principio le resultaban útiles y suficientes para competir ahora pierden efectividad y necesitan ser revisadas o complementadas porque, como hemos dicho anteriormente, las necesidades y la comunicación son diferentes.

Es decir, gran parte de la experiencia adquirida sobre su público potencial original pierde relevancia y el Centro tiene que adquirir nuevas destrezas y conocimiento sobre el nuevo público al que pretende dirigirse en esta ocasión. 

MONITOR DE SALA ....¿OTRO EMPLEADO MÁS ?

Generalmente el peso específico de los monitores o técnicos de Sala dentro de la organización de los Centros Deportivos es muy reducido, puesto que las tareas que desarrollan no van más allá de la mera supervisión de los usuarios y la redacción de programas de entrenamiento de forma puntual.

De esta manera, sin entrar a valorar el nivel de aptitud desempeñado en estas tareas, el técnico se limita a “llevar” la Sala con una cierta desconexión con el resto del Centro y permanece alejado completamente de los procesos de toma de decisión y de dirección del mismo.

Este hecho no solo acarrea consecuencias negativas para los propios técnicos, como por ejemplo su reducida valoración/retribución económica o su mayor dificultad de promoción dentro de la estructura del Centro, sino también para el propio Centro, puesto que ve limitado su potencial de acción y de relación con los usuarios.

Por ello resulta imprescindible instaurar en la política del Centro -tanto a nivel de los técnicos como en los responsables del mismo- el concepto de “Gestión de la Sala”.

Podemos entender este concepto de “Gestión de la Sala” desde tres ámbitos: (1) El desarrollo y puesta en práctica de elementos de control y evaluación de los procesos relacionados con los usuarios. (2) La optimización de los recursos materiales puestos a su disposición. (y 3) El planteamiento de una actitud proactiva y productiva del técnico respecto a su relación con los usuarios.

En este concepto la figura del técnico tiene que cobrar mayor protagonismo y relevancia, puesto que resulta una pieza fundamental para la propia supervivencia del Centro.

El técnico por norma general es la persona que conoce y al que conocen la mayor parte de los usuarios, y por lo tanto el que es capaz de generar sobre los usuarios un clima de confianza y complicidad en torno a él.

Así, llega a ser un punto de referencia o nexo de unión con el resto de servicios del Centro, por lo que es fácil entender que pueda llegar a convertirse en el mejor comercial del mismo, es decir, valiéndose de su legitimidad respecto a los usuarios puede recomendar unos servicios u otros y, por supuesto, promover las ventas cruzadas.”... no soy el mejor en cada parcela, pero entiendo la dinámica del Centro como un todo y sé cómo interconectar cada área o aspecto”.

Más allá de este valor comercial, se debería convertir en un magnífico filtro o medidor del estado de satisfacción de los usuarios, en una “herramienta” eficaz de comunicación con estos, y por supuesto no olvidar su participación activa en el proceso de adherencia de los usuarios, como por ejemplo como agente facilitador de las relaciones sociales entre estos.

En resumen, su visión global del Centro debe facilitar el desarrollo de estrategias de fidelización y comunicación con los usuarios, la adecuación e innovación de los servicios, y representar una fuente de información en tiempo real del estado del Centro.

Sin embargo, al reforzar la figura del técnico como referente para los usuarios, debemos tener la perspectiva de que esto se puede volver en nuestra contra desde el punto de vista de sus posibles actitudes “negativas” dentro o fuera del Centro.

La figura del técnico posee ese halo propio del docente que insta a ser un modelo a imitar, por lo que ciertos hábitos y/o actitudes personales mostradas en público y que vayan en contra de la filosofía del Centro pueden perjudicar la propia visión general del mismo.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, ya dejamos entrever que las funciones del monitor deben ser llevadas a cabo desde un enfoque profesional con procedimientos claramente marcados y con unos estándares de calidad elevados.

Por ello resulta complicado aceptar ciertas actitudes en los Centros, que a priori pudieran parecer exageradas pero que por desgracia son muy comunes, como entrenar dentro de su jornada laboral, comer o beber en la Sala, el uso indiscriminado de móviles, lectura de revistas, atención prioritaria y/o exclusiva de aquellos usuarios atractivos, en todos los sentidos, para el monitor,…

Con estas actitudes, de forma indirecta, el técnico está levantando barreras de acceso que no permiten la interacción con los usuarios, ya que estos perciben al técnico como alguien inaccesible, es decir, piensan que el técnico está “ocupado” y no quieren molestarle.

El comportamiento hay que gestionarlo desde un enfoque en el que el funcionamiento de un Centro, como en cualquier otra entidad, conlleva la existencia de dos estructuras, la de procesos (lo que se hace) y la de las personas que llevan a cabo esos procesos.

Para establecer el vínculo entre ambas estructuras partiremos de una descripción del puesto de trabajo, que consiste en señalar las necesidades, tareas y competencia profesional exigible a cada persona responsable en el puesto en cuestión, entendiendo la competencia como la integración de conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos, etc. que marcan las diferencias asociadas al éxito en una organización.

Es decir, el perfil del técnico se debe conformar por una parte con lo que se hace como resultado de aplicar los conocimientos propios de su formación y experiencia (aptitudes) y su saber hacer (actitudes).

AUTOR: Rafael Méndez García.