ACTIVIDAD FÍSICA Y PERSONAS MAYORES: UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Ante el reciente auge de las grandes cadenas de centros deportivos y gimnasios, el pequeño empresario ha quedado poco a poco obligado a reducir gastos en la gestión de sus instalaciones o simplemente abocados a optar por una estrategia de especialización en la implantación de sus negocios. Esta especialización, queda evidenciada en la aparición de nuevos modelos de centros deportivos como los estudios de Pilates, Yoga, Entrenamientos Personales o Entrenamientos por electro-estimulación. Sin embargo, aún no se ha visto reflejada en el surgimiento de centros deportivos dedicados al cuidado de la salud de las personas mayores, siendo esta oportunidad de negocio una realidad cada vez más asentada en países como EEUU, donde ha comenzado a expandirse en forma de franquicia.

En este artículo, se tratará de realizar una propuesta de nuevo centro deportivo basado en una estrategia competitiva de especialización, tratando de justificar su posible viabilidad y por tanto, oportunidad de negocio a través de variables sociales, demográficas y económicas.

La idea, consiste en la creación de un gimnasio/centro deportivo dedicado exclusivamente al cuidado de la condición física y la salud de las personas mayores. Tratando de justificarla, se abordarán las siguientes variables:

Factores Demográficos

La generación del baby-boom, nacida entre 1958-1977 se encuentra en la actualidad en plena edad laboral, previéndose que se iniciará la llegada de su jubilación en torno al año 2024 (Abellán y Pujol, 2015). Una de las consecuencias del baby-boom es el envejecimiento demográfico de la población, que según Ramos y Pinto (2005), se prevé que en el año 2050 España sea el segundo país más envejecido del mundo.

Factores Sociales y Culturales

Paralelamente al crecimiento demográfico hay un aumento en los hábitos deportivos de los ciudadanos, pues, como se muestra en la última encuesta de hábitos saludables de García Ferrando y Llopis (2011), el porcentaje de practicantes de 55 a 64 años ha pasado de un 12% de la población en el año 2000, a un significativo 30% en 2010, siendo del 19% en mayores de 65 y previéndose una tendencia a seguir aumentando en los próximos años. Sin embargo, el nivel de práctica sigue siendo inferior al de otros grupos de edad, posiblemente debido, entre otras causas, a la existencia de una serie de obstáculos o barreras, en algunos casos objetivas y en otros, percibidas por los mayores (Jiménez-Beatty, 2002), aspecto que refuerza el potencial de este público como oportunidad de negocio.

Entre esas barreras de acceso, se encuentra que en muchas ocasiones los mensajes e información acerca de la actividad físico deportiva para mayores no han sido claros, así como un inadecuado diseño de los servicios específicos (Chodzko-Zajko, 2001). De este modo, un acceso más fácil a la información unido a un diseño de servicios específicos, puede traer consigo la práctica habitual de actividad físico deportiva (Clemente, 2012).

A estas variables, habría que sumar otro factor importante a tener en cuenta, como podría ser, las horas de tiempo libre diarias, observándose una tendencia al aumento de éstas con la edad (García Ferrando y Llopis, 2011) 

Factores Económicos

Examinando a las personas mayores, se observa en el estudio de Abellán y Pujol (2013, p.4) que “prácticamente la totalidad de las personas mayores recibe alguna prestación económica del sistema público de pensiones”. En febrero de 2013 la pensión media ascendía a 851,2€, mientras que un 90,5% de los mayores tenía una vivienda en propiedad.

En esta misma línea, hay varios estudios que muestran que no es cierto que los mayores tengan menos dinero y poder adquisitivo que los jóvenes, asi como que algunos mayores tienen dinero pero son más reacios a gastarlo (Stroud, 2007). 

Primera Conclusión

Considerando las variables analizadas, existen razones por las que pensar que una relación actividad físico deportiva y personas mayores, podría suponer una oportunidad de negocio para los inversores de nuestro sector. Sin embargo, será necesario conocer en profundidad cuáles son las necesidades en materia de actividad física de estas personas, conociendo e interpretando correctamente los resultados de los estudios de la demanda realizados en esta categoría de edad con el fin de traducirlos en una correcta oferta de actividades y servicios que satisfagan sus necesidades.

A continuación se exponen algunos resultados de estudios de la demanda que puedan servir para tomar decisiones estratégicas tan importantes como son: la ubicación, la oferta de actividades o los horarios.

Ubicación

A la hora de planificar la ubicación de la instalación, será necesario tener en cuenta localizar el centro en una zona céntrica donde intentar llegar con cercanía al mayor número de personas posibles que puedan estar interesadas en nuestra oferta de servicios. En un estudio a nivel nacional realizado por Martínez del Castillo et al. (2009) sobre una muestra de 933 personas, establece como resultado un tiempo de desplazamiento al lugar donde se realiza la actividad física por debajo de los 10 minutos para la mayoría de los practicantes (media de 8,7 minutos). En la tabla 1 se muestran los resultados según el género.

Actividades

Tan importante como una correcta ubicación será ofrecer una oferta de actividades adecuada a las características y necesidades del público objetivo de la instalación, en este caso las personas mayores. Siguiendo a Martínez del Castillo et al. (2008) las actividades más demandadas por mujeres y hombres mayores son las siguientes:

- Mujeres: Programas de ejercicio físico (40%) o actividades acuáticas (40%) y en menor proporción actividades cuerpo mente y gimnasias orientales (13%) y actividades con música (6%). 

- Hombres: Programas de ejercicio físico (33%) o natación (28%), deportes (21%) y actividades físicas al aire libre en el medio urbano o natural (12%). 

Horarios

El establecimiento de una oferta de actividades adecuada no resultará en garantía de éxito si no se presta atención a una planificación adecuada de los horarios. Por ello, resulta imprescindible conocer e interpretar correctamente los resultados de los estudios de la demanda de actividad física en personas mayores. La siguiente tabla, muestra los resultados obtenidos por Martínez del Castillo et al. (2009), en los que se revela que la mayor parte de las personas mayores practican por la mañana.

Precio

En cuanto al precio que estarían dispuesto a gastarse los mayores por realizar una actividad físico deportiva, se observa que en el estudio realizado por Del Hierro (2009) con 933 mayores de 65 años, entre los practicantes, el 52% no gastaba nada, un 19,5% gastaba menos de 15€, el 22,6% entre 15 y 30€, y el 5,7% más de 30€. Mientras que entre los no practicantes pero interesados en practicar, demanda latente, el 42% no podía o no estaba dispuesto a gastarse nada, un 25,2% se gastaría menos de 15€, un 31,1% entre 15 y 30€, y solo un 1,7% más de 30€. 

Conclusiones

Llegado a este punto, existen argumentos para pensar que la combinación propuesta: actividad físico deportiva y personas mayores en forma de modelo de negocio podría suponer una oportunidad para aquellos pequeños inversores que deseen invertir bajo una estrategia competitiva de especialización, toda vez que no existe, o al menos no se tiene constancia de la existencia de ningún centro deportivo o gimnasio de iniciativa privada en territorio español, que tenga como misión el cuidado de la condición física y salud de las personas mayores.

Sin embargo, se debe ser consciente de que solamente se podrá considerar esta combinación como una oportunidad, siempre y cuando se sea capaz de traducir de manera eficaz los resultados de los estudios de la demanda de actividad física en las personas mayores, en una instalación y oferta de servicios adaptadas a sus necesidades.

Referencias bibliográficas

• Abellán, A. y Pujol Rodríguez, R. (2013). Un perfil de las personas mayores en España, 2013. Indicadores estadísticos básicos. Recuperado de http://envejecimiento.csic.es/documentos/documentos/enred-indicadoresbasicos13.pdf

• Abellán, A. y Pujol Rodríguez, R. (2015). Un perfil de las personas mayores en España, 2015. Indicadores estadísticos básicos. Recuperado de http://envejecimiento.csic.es/documentos/documentos/enred-indicadoresbasicos15.pdf

• Chodzko-Zajko, W. (2001a). The National Blueprint: Increasing Physical Activity Among Adults Age 50 and Older. Journal of Aging and Physical Activity, 9 (Supl.), 1-28.

• Clemente, A. L. (2012). Plan de comunicación de marketing de la actividad físico-deportiva para personas mayores. Diseño experimental de intervención. Tesis doctoral: Universidad de Alcalá.

• Del Hierro, D. (2009). Dirección económica y marketing de servicios de actividad física para personas mayores. Tesis Doctoral: Alcalá de Henares.

• García Ferrando, M. y Llopis, R. (2011). Ideal democrático y bienestar personal. Encuesta sobre los hábitos deportivos en España 2010. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas-Consejo Superior de Deportes.

• Jiménez-Beatty, J. E. (2002). La demanda de servicios de actividad física en las personas mayores. Tesis doctoral: Universidad de León.

• Martínez del Castillo, J., Jiménez-Beatty J.E., González, M.D., Graupera, J.L., Martín, M., Campos, A. y Del Hierro, D. (2009). Los hábitos de actividad física de las mujeres mayores en España. Revista Internacional de Ciencias del Deporte, 14(5), 81-93.

• Martínez del Castillo, J., Martín Rodríguez, M., Hierro Pinés, D. D., Jiménez-Beatty Navarro, J. E., y González Rivera, M. D. (2008). Barreras a la actividad física en las mujeres adultas y alternativas de conciliación. Actividad física y deporte: ciencia y profesión, (9), 12-24.

• Ramos, P. y Pinto, J.A. (Coords.) (2005). Actividad física y ejercicio en los mayores. Madrid: Instituto de Salud Pública - Comunidad de Madrid.

• Stroud, D. (2007). The 50-plus market: why the future is age-neutral when it comes to marketing & branding strategies. London: Kogan Page.

Ángel Luis Clemente Remón

• Doctor en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte

• Profesor en la Universidad de Alcalá y Universidad Internacional de La Rioja.

Carlos Cordeiro Hernández

• Máster Universitario en Dirección de Organizaciones e Instalaciones de la Actividad Física y del Deporte.

• Responsable de comunicación y prensa revista Gym Factory.

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (ÚLTIMA PARTE)

En el artículo anterior ya hemos visto la importancia que tiene gestionar la experiencia del cliente, que nos permitirá crecer en número de socios y en resultados económicos, así como innovar y diferenciarnos.

El siguiente punto es medir, que junto con la planificación, son las partes más importantes del ciclo de gestión de cualquier empresa: 

Pero ¿cómo medimos? ¿Qué canales utilizaremos para comunicarnos con nuestros clientes y medir? o mejor dicho, ¿Cuáles son los canales de comunicación que prefieren nuestros clientes para que nos comuniquemos con ellos?

La empresa IZO realizó una investigación al respecto en el 2014: 

Fuente: IZO, BCX del 1T 2014

Queda claro que el canal preferido por la mayoría de nuestros clientes es el correo electrónico. Ahora abordaremos cómo medir la experiencia del cliente:

Para ello vamos a observar cual es el recorrido que hacen nuestros clientes desde que llegan a nuestro centro deportivo hasta que salen para después representarlo de forma gráfica. 

Se trata de analizar en qué puntos del servicio interactúa el cliente, si existe algún punto crítico, porque la experiencia del cliente se construye a través de las interacciones que el cliente tiene con el Centro Deportivo.

A modo de ejemplo, en el siguiente gráfico podéis ver un recorrido de un cliente. Hay tantos recorridos como clientes, pero alguno hay que elegir.

Una vez representado el pasillo del cliente, llega la parte más importante, preguntar al cliente para determinar, que partes de ese recorrido valora más, también llamados, los momentos de la verdad. De esa forma, podremos entender sus motivaciones y proceder a potenciar esa parte del servicio que el cliente valora más, que son las que añaden valor y por las que está dispuesto a pagar.

La importancia de esta fase, es que nos va a permitir priorizar nuestros esfuerzos, dedicando menos recursos a lo que no añade valor al cliente y siempre desde la perspectiva del cliente, que es la que realmente importa en cualquier servicio, aunque muchas veces, ese no es el  criterio de gestión que se marca, al desarrollarse una “gestión por intuición”, donde el Gerente o Director del Centro deportivo, utiliza el criterio de dirigir en función de la experiencia y los años que lleva en el sector, que la verdad, por sí solos, no nos llevarán por un buen camino, pero que combinados con la opinión del cliente pueden formar un equipo imbatible.

Una vez determinados los momentos de la verdad, deberíamos analizar el impacto económico que tendrán en el Centro Deportivo y el impacto que tendrán en la mejora de la experiencia del cliente para priorizar esas acciones.

En esta fase deberíamos medir el grado de cumplimiento de expectativas de nuestros clientes, para poder determinar el gap o diferencia entre sus expectativas y su experiencia real. Esto nos ayudará a determinar dónde mejorar.

¿En qué grado se han cumplido las expectativas que tenía antes de entrenar en el Centro Deportivo…? 

¿Cuál es su experiencia real en el Centro Deportivo…?

Son algunos ejemplos de preguntas a utilizar para comparar expectativas con la experiencia real que viven nuestros clientes en los Centros Deportivos. 

En este sector, trabajamos con personas para dar servicios a personas, por lo que “el factor humano” es estratégico. 

Por otra parte, resulta muy difícil fidelizar a los clientes externos, sin antes, fidelizar a los clientes internos, nuestros empleados. Por estas razones, resulta vital mejorar la experiencia de nuestros empleados para que puedan ofrecer una experiencia positiva a nuestros clientes externos. Ya no se trata de realizar una encuesta de clima laboral, va mucho más allá, se trata de mejorar las experiencias de nuestros empleados.

Algunas de las métricas más utilizadas en la Experiencia del Cliente:

1. Net Promoter Score (NPS), es uno de los  mejores indicadores de crecimiento futuro de una compañía. ¿Recomendaría a un amigo o conocido el Centro Deportivo…? 012345678910 siendo 0 nunca y 10 siempre.

2. Customer Effort Score (CES. ¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud?1 muy poco esfuerzo-5 mucho esfuerzo.

3. Customer Advocay.(CA) ¿Crees que tu compañía hace lo que es mejor para ti o únicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados?

4. Forrester Customer Experience Index (CxPi) Evalua la experiencia de 150 compañías de EEUU de forma anual. 

5. Best Customer Experience (BCX). Analiza más de 130 empresas en Iberoamérica y España. 3 dimensiones:

• La experiencia con la marca.

• El producto.

• Las interacciones con la compañía.

1. Poner el foco en las relaciones con los clientes.

2. Qué hacemos es tan importante que Cómo lo hacemos.

3. Dota de presupuesto para mejorar la Experiencia del Cliente.

4. Formar a nuestro personal en Experiencia del Cliente.

5. Planificar la experiencia que queremos que vivan nuestros clientes.

6. Medir la experiencia que viven nuestros clientes.

7. Actuar para corregir las diferencias entre expectativas y experiencias vividas por nuestros clientes.

1) La experiencia tiene impacto en lo económico y reporta múltiples oportunidades para diferenciarnos e innovar.

2) Personal orientado a la experiencia del cliente es una ventaja competitiva y un elemento diferenciador.

3) ¡Pónselo fácil!

4) Pregunta de forma constante a tus clientes para establecer una buena relación: Canal Escucha Clientes.

5) La experiencia positiva de los clientes está directamente relacionado con el crecimiento de tu empresa.

Para más información: www.optimizacioncostes.es

BOUTIQUE GYM, EL NUEVO RETO

Recién llegados de Estados Unidos, los Boutique Gym que están haciendo furor al otro lado del Atlántico,  empiezan a implantarse en Europa, en especial en el Reino Unido, con la llegada de las primeras cadenas internacionales.

En España acaban de nacer, y al igual que pasó con el modelo Low Cost, grupos nacionales empiezan a despuntar con fuerza, afianzando posiciones antes del “desembarco” de multinacionales.

Cuando visitas un centro Boutique Gym, y ves un pequeño espacio con sacos de boxeo bicicletas o cintas, y ves una clase, piensas que “no es para tanto”, el tipo de entrenamiento, las instalaciones, no hay nada extraordinario, sin embargo estos centros están creciendo a una velocidad vertiginosa en Estados Unidos, algunas cadenas con cientos de unidades nuevas en muy poco años. Vamos a tratar de desvelar aquí algunas de las claves de ese éxito.

No hay una definición concreta para un centro boutique Gym, pero a la mayoría se les puede englobar con las siguientes características:

Son estudios, entre 150 m2 y 500 m2, con una pequeña recepción y vestuarios minúsculos, que suelen tener una zona de tienda, y el resto del espacio está centrado en la actividad a realizar. También a veces  se colocan dentro de otras instalaciones deportivas, a modo de “corner”.

Eso significa una inversión muy contenida, (con una notable excepción de una nueva cadena londinense), y una mayor facilidad para encontrar locales, así como acercarlos a centros de trabajo o barrios residenciales.

El principal elemento diferencial de estos centros, es que normalmente solo ofrecen un producto en el que están especializados, un tipo de entrenamiento, una sola clase, basados en la efectividad de ese entrenamiento. 

Tratan de ofrecer “experiencias memorables”, al estar muy especializados, frente al “todo incluido” de los centros de Fitness.

Muchos siguen un patrón similar en cuanto al tipo de clase, alternando un entrenamiento intenso cardiovascular, ya sea con cintas de correr, bicicletas de ciclo indoor, o sacos de boxeo, con un entrenamiento funcional completo. Otros se especializan en solo ciclismo indoor, o trabajo con barra fija de danza.

Siempre son clases en grupos reducidos, y en algunos casos las clases vienen ya definidas desde la central, lo que asegura un óptimo rendimiento de esa clase (ya que no depende de los conocimientos y capacidades del instructor), y permite al instructor hacer un trabajo real de motivación y de seguimiento de los alumnos.

El uso de las nuevas tecnologías es imprescindible, el poder reservar la clase on line, y a veces incluso la bicicleta o cinta de correr que quieres.

También el soporte audiovisual con juegos de luces, ambiente, o proyectando la clase que estás dando mientras el instructor puede dedicar más esfuerzo a la corrección y motivación, es otro elemento importante de algunas cadenas de éxito.

Así mismo el control cardiaco con uso de monitores está también muy extendido, por lo que uniendo todas estas características tenemos una clase muy efectiva en cuanto al rendimiento y muy motivante.

Otro elemento que comparten, es que han entendido al consumidor del siglo XXI, que solo quiere pagar por lo que usa, por tanto suelen ser centros basados en “pay as you go”, solo pagas la clase a la que asistes. 

Los precios de una clase pueden oscilar entre los 15$ y los 30$. Es por tanto un servicio Premium, y aquí es donde se empieza a ver la famosa “polarización” entre centros Low Cost y centros Premium, ya que este servicio si es claramente diferenciador.

Finalmente, un elemento clave, es la fuerza de un grupo o cadena y de la imagen de marca. Es muy difícil que un solo centro independiente tenga éxito en este modelo de negocio, porque no podría soportar los costes de desarrollar un producto y una marca potentes y darla conocer. 

La sensación en el usuario de formar parte de una comunidad, de fidelidad a una marca, ese trabajo de branding que enamora al cliente, que le une a su marca, es vital en este modelo de gimnasio boutique.

Los usuarios del Boutique Gym, necesitan saber que su servicio es distinto, que su marca les diferencia de los demás, un sentimiento de pertenencia, un status social, se identifican con el resto de clientes, hay por una cierta homogeneidad entre los usuarios, una complicidad, por pertenecer al mismo grupo,  cosa que en un centro de Fitness es imposible, ya que va gente de muy diversos tipos, edades, a hacer diversas actividades. 

A mi entender este tipo de centros han conseguido encontrar una serie de elementos que demandaba el consumidor actual, y es adaptarse a sus necesidades, y cuando lo hacemos, el usuario está dispuesto a pagar más. Tenerlo cerca de casa, pagar por uso, entrenamiento eficaz, personalización, son características que los grandes centros deportivos, siempre hemos intentado conseguir, pero que son muy difíciles en un “buffet libre”, donde el cliente tiene docenas de posibilidades en un “todo incluido”, por eso, les llaman “centros boutique”

CENTROS MÁGICOS (1): LOS COLORES

Nuestros protocolos de primera atención ya tienen previsto realizar una serie de preguntas para conocer cuáles son las necesidades y motivaciones que han llevado a cada persona hasta nuestro centro fitness. Podemos afirmar que la mayoría de gestores conocemos perfectamente por qué los usuarios acuden a nuestro centro fitness.

A pesar de la dificultad que conlleva la captación de clientes por los motivos que todos conocemos (crisis, creciente competencia, actividad física por libre, servicios entrenamientos personales fuera de los centros, etc.), el verdadero problema de nuestro sector está en las altas rotaciones. Nuestros clientes son infieles. Es por ello que cada vez dedicamos más tiempo a implementar propuestas de fidelización que nos ayuden en la retención de clientes.

Cada vez que un cliente nos comunica que se da de baja le preguntamos las causas. Pero sabemos que la respuesta no siempre coincide con la realidad y en muchos casos más que un motivo nos dan una excusa. Por eso creo que es más fiable y aprovechable que nos centremos en conocer la opinión de los clientes que siguen con nosotros. ¿Por qué nos son fieles? Ellos nos ayudarán a identificar nuestras verdaderas fortalezas. Nos darán información sobre la eficacia de las actividades y acciones que estamos llevando a cabo y nos mostrarán sus posibles causas de insatisfacción.

Nadie nos puede negar que en nuestras instalaciones estamos en constante cambio (lo podríamos denominar cambio sostenido): renovamos maquinaria, incorporamos nuevas actividades y tendencias, contratamos a los mejores profesionales, realizamos ofertas irresistibles y un largo etcétera. Me atrevería a afirmar que somos uno de los sectores más dinámicos e innovadores. El vender servicios no es fácil y eso activa nuestra creatividad.

Y de esto va precisamente este artículo, de ser creativos. De aplicar ciertas estrategias de marketing a nuestros centros fitness. Mi propuesta es la creación de centros mágicos. Centros en donde lo importante ya no es el equipamiento o el programa de actividades dirigidas sino las emociones. Robin S. Sharma nos dejó esta frase sobre la que debemos reflexionar: “los seres humanos se movilizan cuando alguien moviliza sus emociones”. A todos se nos ocurrirían infinidad de ejemplos, momentos en los que las emociones han marcado nuestras decisiones. 

¿Cómo aportar magia a nuestro centro deportivo? ¿Cómo generar emociones? Pensemos en la cara de felicidad de un cliente, ¿hay algo más valioso? Seguro que se te ocurren muchas formas ya que nadie conoce mejor tu instalación. Por eso sólo pretendo despertar tu interés con algunas ideas que ayudan a hacer mágico un espacio y en consecuencia a potenciar las emociones, y así activar tu talento e imaginación. Lo demás depende de ti.

Para que tu centro fitness sea “mágico” los sentidos han de jugar un papel fundamental. Como sabes son ellos los que nos permiten acceder a imágenes, sabores, olores, sonidos o texturas, que posteriormente determinan la conducta y el comportamiento de la persona. La etología es la rama de la biología y de la psicología experimental que estudia el comportamiento animal y humano (etología humana). Los seres vivos reaccionamos de formas diversas frente a los diferentes estímulos recibidos. A ese patrón de pautas de comportamiento lo denominamos conducta, y se encuentra modulada por múltiples factores externos.

Por eso la magia será consecuencia de poder alinear todos los impactos sensoriales hacia un único objetivo: conseguir el engagement (compromiso, vinculación e implicación) de clientes y personal. Uno de los ingredientes necesarios para elaborar esa pócima mágica que producirá tal “encantamiento” son los colores. Según un estudio de Kissmetrics, nuestras decisiones de compra se basan en un 93% en la apariencia visual (color y diseño) del producto, y el 85% de los compradores sitúa el color como la razón principal de por qué compran un determinado producto (https://blog.kissmetrics.com/color-psychology/). 

Se ha comprobado como a determinadas manifestaciones de colores, se corresponden determinados estados emocionales y físicos. Nuestro estado de ánimo y nuestras emociones cambian ante la influencia de los colores. De ese modo podemos entrar en un centro o en una sala de actividades y de repente sin motivo aparente alguno sentirnos irritados. Es lo que los científicos denominan psicología del color. Al ser el color luz y energía que captan nuestros ojos, dicha información estimula el cerebro. Estas señales desencadenan estados diversos en el organismo: tristeza, alegría, excitación, asco o rabia, entre otros. Por eso para que nuestro centro sea mágico desde el rótulo hasta la ropa de nuestro personal van a resultar decisivos. 

¿Por qué las compañías de seguros cobran más por asegurar un coche rojo? ¿Por qué las paredes de las habitaciones de un hospital son blancas? ¿Nos comportamos igual en una sala pintada de amarillo que de negro? Tal evidencia, queda recogida en algunas expresiones populares: “ve el mundo de color de rosa”, “lo veo todo negro”, es “un personaje gris”, “está rojo de cólera” o “lo puso verde”. 

Color	Emoción
Rojo	Energía, fuerza, excitación, pasión, agresividad, ira.
Azul	Paz, tranquilidad, seguridad, confianza, tristeza, frialdad.
Verde	Esperanza, relajación, armonía, equilibrio, aburrimiento.
Amarillo	Alegría, confianza, optimismo, creatividad.
Naranja	Felicidad, diversión, extrovertido, inmadurez, frivolidad.
Marrón	Estabilidad, seguridad, duración.
Rosa	Ternura, afecto, relajación.
Negro	Miedo, misterio, formalidad.
Blanco	Bondad, frescura, limpieza.

Relación colores/estados emocionales

En la reciente película de Pixar “Del Revés” hemos podido comprobar como se han asignado distintos colores a las cinco emociones protagonistas. Así la alegría era amarilla mientras que tristeza aparecía de azul.

En definitiva si cada color provoca un estado emocional concreto y cada emoción nos predispone de un modo diferente a la acción/decisión, mi recomendación es que busques tu mago decorador para que te asesore. Cada sala, cada espacio, incluso cada trabajador en función del papel que deba desempeñar debería estar asociado a un color. Apuesta por un centro mágico, lleno de emociones. En mi siguiente artículo seguiremos preparando la pócima mágica. No te lo pierdas.

Vicente Javaloyes

Profesor titular INEFC

GISEAFE - Grupo de Investigación Social y Educativa de la Actividad Física y el Deporte

LA VENTA CONSULTIVA: MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL PARA NUESTROS CENTROS

El modelo de venta consultiva se basa en el análisis y conocimiento de las necesidades de nuestros clientes. A pesar de que se empezó a utilizar el término consultivo allá por los 70, marcando tendencia en la importancia de centrarse en el cliente y no en el producto, teniendo una relación de colaboración comercial-consumidor, posteriormente se mal asoció a un proceso de venta lento, debido al ansia del cierre de la venta y al modelo transaccional más agresivo. Hoy en día, el modelo consultivo es más necesario que nunca en un sector como el nuestro donde el cliente tiene cada vez más información y por tanto criterio, necesidades y objetivos distintos y sobretodo una amplia oferta donde elegir y muchas dudas que resolver.

A modo de resumen podemos encontrar tres grandes métodos de gestión de las ventas con características y procesos concretos en cada uno.

El modelo transaccional, orientado a las ventas masivas, donde sus procesos se centran en el cierre de ventas y existe poca o ninguna interacción con el comercial, un ejemplo podrían ser los centros lowcost, donde su fuerte se basa en el precio y el cliente se limita a su compra.

El modelo consultivo, se centra en diseñar un solución específica a las necesidades del cliente previamente identificadas, mediante un proceso de asesoramiento con el objetivo de generar confianza 

Finalmente el modelo relacional, genera una interacción más estrecha entre comercial y cliente, personaliza su oferta de servicios a sus necesidades y busca una relación a largo plazo.

La venta consultiva por tanto será el primer paso para un modelo real de relación e interacción con el cliente donde crearemos una propuesta de valor real para con él y que podrá crecer y perdurar en el tiempo fidelizándolo y conseguir que sea un prescriptor.

Modelos de ventas para creación de valor.

Nuestra función comercial por tanto tiene dos caminos asociados al valor que percibirá el cliente de nosotros, uno comunicar ese valor que le ofrecemos como si fuéramos un folleto de publicidad y otro resolviendo sus dudas, atendiendo sus necesidades y ayudándole a cambiar sus puntos de vista sobre diferentes aspectos. Este será el modelo consultivo.

Nuestro objetivo será centrarnos en los beneficios que puede conseguir con nosotros, minimizando y disminuyendo el concepto coste y gasto.

El proceso para el desarrollo de una venta consultiva con nuestros clientes tendrá cuatro fases además de la consecución de la compra de nuestros servicios.

1. Reconocimiento de necesidades: es la etapa más importante donde analizaremos y conoceremos los objetivos, deseos o necesidades de nuestros clientes, mediante preguntas concretas y dejando que exprese sus preocupaciones y motivaciones.

2. Análisis de opciones: este será el proceso propio consultivo, donde según los datos de la fase anterior, diseñaremos la opción más adecuada para nuestro cliente, ayudándole a tomar las decisiones y asesorándole en ese proceso.

3. Resolución de inquietudes: aconsejaremos y ayudaremos a nuestro cliente a resolver sus dudas y objeciones, tanto si son del precio, como del servicio o la instalación, deberemos tener los argumentos y alternativas adecuados para que confirme su decisión de compra.

4. Compra: el cliente confirma y realiza la compra de nuestros servicios.

5. Implementación: una vez que el cliente forma parte de nuestro centro, le ayudaremos en su inicio de la actividad mostrando nuestro interés por él haciéndole sentir el valor y servicio que le hemos ofertado.

Gráfico del Modelo de Venta Consultiva.

La venta consultiva por tanto genera un diálogo, término proveniente del griego “aprender”, entre el comercial y el cliente, que nos permitirá conocer sus necesidades, ofreciéndole nuestro servicio o producto de tal forma que se ajuste a su talla. Las necesidades del cliente son lo primero y somos conscientes de que podemos ofrecerle aquello que precisa de forma personalizada y flexible. Es la fórmula idónea para cerrar ventas en un entorno competitivo donde el mercado percibe que todo es parecido y requiere de mayor atención independientemente del factor coste.

MANEL VALCARCE

Máster en Administración y Dirección del Deporte.

Ldo. Ciencias Actividad Física y el Deporte. Colegiado 8709.

Diplomado en Ciencias Empresariales.

Director Gerente Valgo Investment.

SOLVENTAR OBJECIONES Y CERRAR VENTAS

En este pais, aún son muchos los centros que mantienen un flujo de visitantes espontáneos que son potenciales clientes. Sin embargo, los porcentajes de cierre de venta con estos denominados walkings, en muchos casos son muy bajos, considerando como bajo cualquier porcentaje inferior al 70%. 

Es razonable que exista una proporción de personas, inferior al 30%, que sean muy difíciles o incluso imposibles de cerrar por causas como:

• Que, realmente, solo han venido a curiosear sin la menor intención de inscribirse.

• No podrán inscribirse hasta dentro de un tiempo porque ahora mismo viven lejos y están pendientes de mudarse o deben esperar hasta contar con dinero efectivo suficiente (cuando cobre a principios de mes...etc.).

• Están buscando un concepto de centro deportivo muy diferente al que ofrecemos (tal vez buscan una actividad que no tenemos).

Igualmente, es cierto que, en los últimos años, se ha complicado el cierre inmediato de la venta por los siguientes motivos:

• Existe mucha más competencia y los leads quieren comparar antes de inscribirse.

• La crisis ha convertido a los consumidores en menos compulsivos respecto a las decisiones de compra y los presupuestos ajustados inducen a que los potenciales clientes quieran dedicar más tiempo a analizar las decisiones de gasto (incluso en gastos bajos, si van a ser recurrentes).

• En muchos centros se ha abusado de la agresividad en la venta y los métodos de cierre con mucha presión intimidan al visitante y éste sube sus barreras psicológicas a la compra.

• Los vendedores han perdido credibilidad en sus argumentos para el cierre inmediato, porque ahora el público tiene más experiencia y conocimiento de lo que se oferta en los centros deportivos y, por tanto, es más escéptico.

En cualquier caso, estos obstáculos no impiden que se puedan cerrar ventas de forma automática, mejorando sustancialmente los porcentajes de cierre indicados, si se lleva a cabo un adecuado protocolo que esté orientado a la resolución de las posibles objeciones al cierre. En el diseño de este protocolo, han de tenerse presentes las siguientes premisas:

1ª Por muy bueno que sea el protocolo, si el vendedor no lo lleva a cabo de forma correcta, no funcionará.

2ª Incluso aunque el protocolo y la ejecución del vendedor sean perfectas, siempre habrán ventas que se frustren por los motivos ya señalados u otros que imposibiliten el cierre. De hecho, si el lead tiene muy claro que no se va a inscribir sobre la marcha, es casi imposible convencerle de lo contrario. No podemos convencer, como mucho, podemos seducir.

3ª El protocolo ha de ser realista y ajustado a los recursos reales de la venta como son el tiempo disponible para la misma, el atractivo del centro, las capacidades de coeficiente intelectual e inteligencia emocional de los vendedores disponibles o el atractivo real de la oferta de precio y la ventaja por adoptarla sobre la marcha.

4ª La resolución de objeciones no se logra cuando el potencial las refiere tras la presentación de precios. En ese momento, es muy difícil darle argumentos y cerrar la venta. La resolución de objeciones se logra durante la entrevista inicial si hemos sido suficientemente hábiles como para sonsacar y adelantarnos a esas posibles objeciones, cuando la relación aún es distendida y sin barreras de prevención al cierre. De hecho, el buen vendedor no solo se adelanta a conocer las posibles objeciones sino que, incluso tiene la habilidad de inducir al interesado a que sea él mismo quien las resuelva en ese momento de la entrevista.

5ª En relación con la anterior, una de las claves primordiales es lograr, mediante preguntas sencillas pero bien formuladas, el compromiso con el deseo de comenzar a entrenar y no postergarlo ni un minuto más. Si en la distendida conversación logramos que el lead verbalice que tiene claro que quiere empezar ya, tenemos la partida casi ganada.

6ª Y decimos casi ganada, porque nos faltaría la parte más importante, ILUSIONAR. Si, una vez que conocemos las necesidades y motivaciones del interesado, somos capaces de ilusionarle con los servicios y actividades que le ofrecemos y haciéndole visualizar que va a lograr sus objetivos con nosotros, la venta está prácticamente cerrada. Pretender cerrar la venta en base a presentar una oferta es simple y puede funcionar, pero es primitivo y malogra un montón de posibles cierres.

Hacer las cosas bien no es una garantía absoluta de éxito, pero mejora mucho las probabilidades de lograrlo y eso es todo cuanto está en nuestra mano...

VÍNCULOS FIDELIZADORES

La influencia que la competencia ejerce en cualquier ámbito empresarial, aun  cuando su presencia sea asumida como realidad consustancial a la actividad de la empresa, es siempre uno de los aspectos más significantes en la acción de todo empresario actual. Básicamente, el acto competitivo se proyecta en dos vertientes: competir con  otros, lo que equivale a situarse de forma visible en el entorno mercantil al que se pertenece, y enfrentarse al exigente reto de la autosuperación constante, ambas situaciones directamente relacionadas.

Facilitar al cliente líneas abiertas de comunicación directa que pueda utilizar sin reparos dentro y fuera del centro, puede favorecer la cercanía en la relación, especialmente cuando por medio de éstas obtiene respuestas satisfactorias.

El modelo competitivo elegido viene a determinar la línea comercial que se ha seleccionado. En el ámbito del fitness, encontramos tendencias basadas en precios muy reducidos (con gran impacto en los últimos años), en contraste con otras que ofrecen alta calidad a precio elevado, cuyo crecimiento también parece constatarse, mientras que la franja intermedia se ha reducido probablemente afectada por la primera.

La convulsa irrupción del bajo precio, ha modificado en buena medida las expectativas del consumidor medio de nuestros servicios; así vemos como a menudo prevalece la anteposición del precio a la calidad del servicio que se va a recibir. Esto, sin embargo, no deja de presentar inconvenientes para las dos partes. Por un lado los centros ofertantes de precios muy bajos dependen exclusivamente de conseguir una gran afluencia de clientes, es decir, de masificar sus instalaciones. Además la estrategia de abaratar precios ha sido llevada a tal extremo, que seguir avanzando en ella supondría prácticamente regalar el servicio, de lo que se colige que la aplicación de este recurso competitivo empieza a tocar fondo. Los inconvenientes para los usuarios de estos servicios “mínimos” derivan de la ausencia de una atención que por supuesto no pagan, así como el escaso confort que una alta masificación conlleva. Mi intención al señalar estos aspectos es hacer una descripción veraz de la realidad que observo y que el lector no debiera interpretar como juicios de valor, pese a que deje entrever mis preferencias.

En el medio hiperactivo de la competencia y la competitividad, las empresas buscan el modo de situarse y consolidarse respondiendo a las exigencias del mercado. La forma de alcanzarlo consiste única y exclusivamente en conseguir captar y mantener clientes en número suficiente para que su actividad sea rentable. A tal efecto se emplean los medios disponibles y se desarrollan planes de innovación destinados a conseguir una clientela afianzada.

En los centros de fitness, debido a la frecuente asistencia de los clientes, nos enfrentamos cotidianamente al reto de mantener y fomentar el interés de estos por nuestros servicios. Esto, lejos de ser un inconveniente, nos brinda la oportunidad de establecer con ellos una relación gratificante para ambas partes. Para lograrlo es preciso mantener un trato cercano aunque siempre respetuoso. En mi opinión la clave está en construir vínculos que aporten valor a la relación, lo que exige una implicación veraz por nuestra parte en sus objetivos y mantener vías de comunicación constante a través de las cuales podamos transmitir, mediante hechos, la autenticidad de tal implicación.

Facilitar al cliente líneas abiertas de comunicación directa que pueda utilizar sin reparos dentro y fuera del centro, puede favorecer la cercanía en la relación, especialmente cuando por medio de éstas obtiene respuestas satisfactorias. También es muy conveniente proveerlo de información periódica acerca de su evolución en relación con los objetivos propuestos. Ni que decir tiene que esta información debe estructurarse con un sentido estricto de veracidad demostrable, pues lo contrario, aunque fuera hecho con objeto de producir estímulo, acabaría siendo contraproducente para una relación que pretende basarse en la confianza.

Y es que generar confianza es la clave, a mi entender, para crear vínculos emocionales que mantengan solida una relación. Pero la confianza no surge espontáneamente, sabemos bien que hay que ganársela, y para inspirar confianza no tenemos mejor recurso que ser honestos. Por tanto, debemos ser absolutamente coherentes con lo que ofrecemos y lo que realmente damos, ya que lo contrario produce decepción y sentimiento de engaño, circunstancia muy destructiva de los vínculos emocionales.

Más acertado sería estar dispuesto a dar más de lo que se ofrece y sorprender gratamente a nuestros clientes, induciéndolos a generar un criterio positivo de nuestras aptitudes. No pretendo dar a entender que debemos ser escasos en nuestras ofertas, pero sí ponderados y congruentes. 

Aunque sé que el marketing emocional es una tendencia actual, no quisiera que pareciera estar basándome en él como quien sigue una moda. Es evidente que la moda es todo lo que pasa de moda, yo prefiero sustentarme en valores perennes y practicarlos, más que simplemente exaltarlos. Fijémonos por ejemplo en los anuncios publicitarios de algunas marcas. Exponen con solemnidad la exaltación de valores éticos tendentes a despertar emociones, para acabar promocionando un producto que, ateniéndonos a tales  valores, sería cuestionable. Lo que propongo es aplicar estos valores desde la autenticidad, no ya como una lección de ética, sino como eficaz recurso de fidelización. Desde luego esto no es adquirible como mera habilidad técnica, requiere de cierto grado de conciencia y del convencimiento de que los vínculos emocionales son los verdaderos vínculos fidelizadores. 

EL FACTOR HUMANO, MARCA LA DIFERENCIA, ¿O NO?

En estos tiempos de incertidumbre, que en realidad nadie sabemos lo que va a ocurrir en el futuro, ni a corto plazo, pero en el que la mayoría si sabe bien lo que está ocurriendo en el presente, y es que son tiempos muy difíciles para mucha gente.

La subida IVA, los centros Low Cost, la bajada generalizada de precios de venta, la subida de los costes, la retracción del consumo, uno y mil factores que el empresario de centros deportivos ya no sabe ni cómo resolver.

Y es en estos momentos, cuando podemos ver numerosos artículos y opiniones de expertos de nuestro sector, intentando dar salida o soluciones, algún atisbo de luz en el camino, alguna idea a este empresario ya desesperado, y me llama muchísimo la atención que estas “soluciones”, son las mismas de siempre, volvemos a las viejas fórmulas, a sistemas de siempre, a lo que ya sabemos que no nos ha funcionado, a los que han hecho caer a grandes multinacionales, y lo hacemos de una forma “ciega”, sin ver lo que ocurre a nuestro alrededor, cómo reacciona el consumidor, que ocurre en otros sectores.

Llevo 20 años oyendo que tenemos que luchar por la fidelización, que tenemos que mejorar nuestras metodologías, he leído libros, asistido a conferencias, leído miles de artículos sobre fidelización, y seguimos insistiendo en “ganar la batalla de la fidelización”, señores, si en 20 años, no lo hemos conseguido, ¿lo vamos a hacer ahora?, seamos claros, y seamos realistas HEMOS PERDIDO LA BATALLA DE LA FIDELIZACIÓN, y la razón es muy sencilla, el consumidor es infiel, siempre lo ha sido, lo es y siempre lo será. El 80% de nuestros clientes que están felices, a gusto en nuestro centro, consiguen sus objetivos, les saludamos por su nombre todas las mañanas, nos recomiendan y lleva años con nosotros, el día que abren un nuevo centro en frente, simplemente por la novedad, se va, y lo sabemos, y no podemos hacer nada.

El cliente satisfecho con una marca de automóvil, de ordenador , de lavadora o de televisor, lo que sea, cuando lo tiene que cambiar, compra otra marca, el cliente satisfecho en una compañía hotelera o aérea, cuando tiene que volver a comprar, no repite aunque esté contento, simplemente elige la mejor opción.

El consumidor es infiel por naturaleza.

Otro tema es el factor humano, ya está bien de decir que la solución pasa por la atención personalizada, que en primer lugar sabemos perfectamente que esa atención no es real, y en realidad, aunque la ofrezcas, el consumidor no la está demandando.

Estamos en el siglo XXI, la era de la compra por internet, el consumidor ya ni quiere ni necesita atención personalizada, ni en nuestro sector ni en otros.

La información la consigues por internet, de las páginas web, de las opiniones de otros usuarios.

No hay más que fijarse en el resto de sectores. Las entidades bancarias hace muchos años que llevan luchando para que todas las transacciones se hagan por páginas web, o en los cajeros, y estamos asistiendo al cierre de cientos de oficinas, y a la reducción de personal de las que ya están abiertas.

Las entidades bancarias del futuro, serán sin atención personal, ganará el banco, ganará el empresario porque se reducirán las comisiones, ganará el consumidor, (todos menos el trabajador de banca claro).

Si vemos los supermercados, o grandes superficies, cada vez hay más cajas de autopago, sistemas que aun no funcionan bien, pero en los que no tardarán en implantarse completamente, y desaparecerán prácticamente las cajeras.

Los comercios tradicionales están viendo como el consumo se dirige a la venta por internet, los restaurantes, avanzan hacia el self-service, los hoteles ya no tienen botones que te abren las puertas y te suben las maletas, los viajes ya no los contratas en tu agencia de siempre, y así podemos revisar casi todos los sectores,….., menos el de los centros deportivos.

Bueno, en realidad si, pese a que muchos están buscando una solución en el factor humano como elemento diferenciador, el usuario, está acudiendo a los centros Low Cost, a los centros 24h sin personal, a las clases virtuales, y en nuestro país solo está empezando, lo que es un hecho consolidado en la mayoría de los países desarrollados.

No hay más que viajar a Estados Unidos o a Europa, para ver qué modelo de centros está teniendo éxito, que es lo que está demandando el consumidor, grandes instalaciones atendidas por una sola persona en recepción, centros abiertos 24 horas sin personal, gestiones on line por el propio cliente de su alta, su baja, su rutina de entrenamiento, etc., y precios cada vez más bajos. 

Por supuesto tendencias que conviven perfectamente con modelos de alta calidad de instalaciones, alto nivel servicio y elevado precio, pero modelos muy bien hechos y organizados a ese producto.

Como me dijo hace poco un usuario “Yo vengo aquí a entrenar, no a que una señorita me salude por mi nombre cuando llego, ni quiero pagar 20€ más por ello”

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (5 DE 6 PARTES)

En artículos anteriores, hemos hecho referencia en varias ocasiones a la Experiencia del Cliente, un indicador que se ha demostrado en numerosas investigaciones, con una mayor correlación con la fidelización de clientes que la satisfacción, razón por la cual, dedicaremos estos artículos a la Experiencia del Cliente. 

1. ¿Qué es la experiencia del cliente?

“El recuerdo que se genera en la mente del consumidor como consecuencia de su relación con la marca” DEC.

“Es la respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa” Harward Business Review

Es ponerse en los zapatos del cliente para ver lo que ven nuestros clientes, para sentir lo que sienten nuestros clientes y entender mejor como deberían ser nuestros servicios. Una oportunidad para diferenciar nuestros servicios y obtener ventajas competitivas para nuestro Centro Deportivo. 

2.  ¿ Por qué ha cobrado tanta importancia la experiencia del cliente?

Porque la calidad ya no es suficiente para sobrevivir, es el mínimo que debemos cumplir para poder participar en un mundo hipercompetitivo…

Son numerosos los estudios que demuestran la correlación entre la experiencia del cliente y el crecimiento de las empresas. 

The Boston Consulting Group realizó un estudio en septiembre del 2014 en el que participaron 25.000 consumidores españoles del sector bancario, seguros de coches, telecomunicaciones, distribución alimentaria y moda, en el que se demostró que las empresas con una buena experiencia de cliente crecen más. La diferencia de crecimiento en un año, entre las dos empresas con peores puntuaciones en experiencia del cliente y las dos empresas con mejor puntuación en experiencia del cliente fueron:

• Bancos: +10%.

• Seguros de coches: +8%

• Telecomunicaciones: +26%

• Distribución alimentaria: +11%.

• Moda: +12%.

Según este estudio, la relación entre la Experiencia del cliente y el crecimiento de las empresas se fundamenta en 3 variables:

En otro estudio realizado por la empresa IZO, Best Customer Experience, en el que participaron 14.419 consumidores de 130 empresas Iberoamericanas, se llegan a las siguientes conclusiones:

 Precio premium. Pagamos más por una mejor experiencia.

El 43% de los clientes que participaron en la investigación estarían dispuestos a pagar más por el mismo producto a cambio de una mejor experiencia. 

Una buena oportunidad para nuestro sector que en los últimos años ha visto como los precios, bajaban, bajaban y bajaban.

 Incremento del gasto. Estamos dispuestos a gastar más si la empresa supera nuestras expectativas.

El 97% de los clientes gastaría más si la empresa supera sus expectativas. Para el 53,13% el incremento del gasto anual estaría en unos porcentajes comprendidos entre el 20% y el 40%.

 Duración de la relación cliente-empresa.

La experiencia que el cliente tiene con la marca impacta de forma determinante en la duración de esa relación. En la investigación el 80% de los clientes insatisfechos declara que dejará de contratar con la empresa en menos de un año.

 Captación por recomendación de los clientes.

El 65% de los participantes en la investigación habían compartido su experiencia positiva con sus amigos o familiares y en las redes sociales.

El 35% había compartido su experiencia negativa con amigos o familiares y redes sociales. 

Y sin embargo,  todavía queda mucho que recorrer en la mejora de la gestión de los centros deportivos, para intentar cerrar la brecha entre la percepción del cliente y la de los directivos, que además, no están convencidos de la necesidad de cambiar el enfoque estrategico para gestionar la experiencia del cliente.

En un estudio realizado por la empresa Bain&Company y publicado en Harvard Business Review, se entrevistaron a clientes de 362 empresas. Sólo el 8% de los clientes describió su experiencia como “superior”, mientras que el 80% de las empresas encuestadas consideraban que la experiencia que brindan a sus clientes es superior. El GAP es notorio. 

En definitiva, a través de la Experiencia del cliente podremos innovar y establecer una diferenciación que se convierta en una ventaja competitiva para nuestros centros deportivos, porque cualquier diseño o equipamiento se puede copiar o mejorar, pero lo que no te podrán copiar será las relaciones que establezcas con tus clientes y la experiencia que eston vivan con tus servicios.

3. Gestión de la experiencia del cliente

La gestión de la Experiencia del Cliente es una propuesta estratégica para superar situaciones donde los productos o servicios se han convertido en commodities y con un objetivo: la diferenciación de la competencia, porque las empresas que no se diferencien seguirán compitiendo en precio…

En la investigación cualitativa de bajas ya mencionamos que el 50% de los clientes entrevistados, no encontraron factores diferenciadores en los Centros Deportivos en los que venían practicando actividad física, porque el equipamiento de muchos centros es parecido, las instalaciones, clases colectivas y precios también….

Boston Consulting Group considera que existen 4 dimensiones clave para diferenciarse en cada Sector:

Relación Calidad/Precio: Es la percepción que tiene el cliente sobre lo que obtiene por el precio pagado. Algo parecido a la ecuación Valor/Esfuerzo del profesor Huete que ya hemos comentado en estos artículos. 

La crisis ha contribuido a que los clientes valoren más todo lo que pueden obtener por su dinero y el mercado, se ha visto abocado a bajar los precios.

Por la experiencia acumulada a través del Servicio Canal Escucha Clientes, con la realización de miles de encuestas a clientes en activo y que han causado baja en Centros Deportivos, podemos asegurar que es uno de los indicadores más importantes en la retención de clientes.

El producto. Contribuye a la Experiencia del Cliente en función de las soluciones que aporta al cliente, porque no olvidemos que el cliente compra beneficios o ventajas. Por enumerar algunos de los beneficios que aportamos a nuestros clientes: 

• Mejora calidad de vida.

• Mejora salud.

• Mejora autoestima.

• Mejora condición física.

• Mejora de su aspecto.

El problema radica en si hemos sabido comunicar a nuestros clientes estas ventajas o beneficios que obtiene al utilizar nuestros servicios.

El servicio. Está relacionado con la atención que recibe el cliente y en los diferentes canales que pone a su disposición la empresa.

Podríamos decir que es el cómo recibimos estos servicios. Por poner un ejemplo, cuando un cliente llega a la recepción de un Centro Deportivo:

1. ¿Te miran a los ojos?

2. ¿Te dan la mano?

3. ¿Preguntan tu nombre?

4. ¿Se presentan?.....

Las emociones. Constituyen un factor diferencial, porque es a través de las emociones como podemos generar recuerdos en nuestros clientes que les inviten a volver.“Tan solo un 1% de los clientes piensa que el foco de las compañías está en las necesidades emocionales” son las conclusiones de un estudio realizado en Reino Unido.

En los Talleres Canal Escucha Clientes que venimos impartiendo en diferentes localidades, hacemos mucho hincapié en este aspecto y para ello, utilizó un consejo que me dio Jose Luis Rojas el primer día que empecé a trabajar como Director General de Palestra: “Lucas, en este sector, los buenos días nos dan de comer”. Porque son las emociones las que generan recuerdos y son estos, los que nos ayudarán a tomar decisiones que incidirán de forma positiva o negativa en los resultados del Centro Deportivo. 

4. Dimensiones de la experiencia del cliente

1. Dimensión Vertical.

• La Dirección de la empresa debe estar involucrada en la experiencia del cliente y comunicar que es un área estratégica clave de la empresa “y el camino se demuestra andando”.

2. Dimensión Horizontal.

• Todas las áreas de la empresa deben ser co-responsables de la experiencia del cliente, porque todo impacta en la experiencia del cliente.

3. Dimensión Temporal.

• La mejora de la experiencia del cliente es un viaje sin retorno que requiere tiempo. Deberíamos plantearnos la experiencia del cliente como una carrera de ultrafondo, en la que iremos superando obstáculos poco a poco.

5. Fases a tener en consideración en la experiencia del cliente

A la hora de planificar la experiencia que queremos ofrecer a nuestros clientes, es importante que tengamos en consideración las diferentes fases que vive un cliente: 

En el siguiente artículo desarrollaremos los puntos para implantar la experiencia del cliente en un Centro Deportivo, haciendo especial hincapié en el viaje del cliente (Customer journal) en los puntos de contacto y en las métricas a utilizar, porque es imprescindible medir para mejorar.

Lucas E. Peñas