INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (ÚLTIMA PARTE)

En el artículo anterior ya hemos visto la importancia que tiene gestionar la experiencia del cliente, que nos permitirá crecer en número de socios y en resultados económicos, así como innovar y diferenciarnos.

El siguiente punto es medir, que junto con la planificación, son las partes más importantes del ciclo de gestión de cualquier empresa: 

Pero ¿cómo medimos? ¿Qué canales utilizaremos para comunicarnos con nuestros clientes y medir? o mejor dicho, ¿Cuáles son los canales de comunicación que prefieren nuestros clientes para que nos comuniquemos con ellos?

La empresa IZO realizó una investigación al respecto en el 2014: 

Fuente: IZO, BCX del 1T 2014

Queda claro que el canal preferido por la mayoría de nuestros clientes es el correo electrónico. Ahora abordaremos cómo medir la experiencia del cliente:

Para ello vamos a observar cual es el recorrido que hacen nuestros clientes desde que llegan a nuestro centro deportivo hasta que salen para después representarlo de forma gráfica. 

Se trata de analizar en qué puntos del servicio interactúa el cliente, si existe algún punto crítico, porque la experiencia del cliente se construye a través de las interacciones que el cliente tiene con el Centro Deportivo.

A modo de ejemplo, en el siguiente gráfico podéis ver un recorrido de un cliente. Hay tantos recorridos como clientes, pero alguno hay que elegir.

Una vez representado el pasillo del cliente, llega la parte más importante, preguntar al cliente para determinar, que partes de ese recorrido valora más, también llamados, los momentos de la verdad. De esa forma, podremos entender sus motivaciones y proceder a potenciar esa parte del servicio que el cliente valora más, que son las que añaden valor y por las que está dispuesto a pagar.

La importancia de esta fase, es que nos va a permitir priorizar nuestros esfuerzos, dedicando menos recursos a lo que no añade valor al cliente y siempre desde la perspectiva del cliente, que es la que realmente importa en cualquier servicio, aunque muchas veces, ese no es el  criterio de gestión que se marca, al desarrollarse una “gestión por intuición”, donde el Gerente o Director del Centro deportivo, utiliza el criterio de dirigir en función de la experiencia y los años que lleva en el sector, que la verdad, por sí solos, no nos llevarán por un buen camino, pero que combinados con la opinión del cliente pueden formar un equipo imbatible.

Una vez determinados los momentos de la verdad, deberíamos analizar el impacto económico que tendrán en el Centro Deportivo y el impacto que tendrán en la mejora de la experiencia del cliente para priorizar esas acciones.

En esta fase deberíamos medir el grado de cumplimiento de expectativas de nuestros clientes, para poder determinar el gap o diferencia entre sus expectativas y su experiencia real. Esto nos ayudará a determinar dónde mejorar.

¿En qué grado se han cumplido las expectativas que tenía antes de entrenar en el Centro Deportivo…? 

¿Cuál es su experiencia real en el Centro Deportivo…?

Son algunos ejemplos de preguntas a utilizar para comparar expectativas con la experiencia real que viven nuestros clientes en los Centros Deportivos. 

En este sector, trabajamos con personas para dar servicios a personas, por lo que “el factor humano” es estratégico. 

Por otra parte, resulta muy difícil fidelizar a los clientes externos, sin antes, fidelizar a los clientes internos, nuestros empleados. Por estas razones, resulta vital mejorar la experiencia de nuestros empleados para que puedan ofrecer una experiencia positiva a nuestros clientes externos. Ya no se trata de realizar una encuesta de clima laboral, va mucho más allá, se trata de mejorar las experiencias de nuestros empleados.

Algunas de las métricas más utilizadas en la Experiencia del Cliente:

1. Net Promoter Score (NPS), es uno de los  mejores indicadores de crecimiento futuro de una compañía. ¿Recomendaría a un amigo o conocido el Centro Deportivo…? 012345678910 siendo 0 nunca y 10 siempre.

2. Customer Effort Score (CES. ¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud?1 muy poco esfuerzo-5 mucho esfuerzo.

3. Customer Advocay.(CA) ¿Crees que tu compañía hace lo que es mejor para ti o únicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados?

4. Forrester Customer Experience Index (CxPi) Evalua la experiencia de 150 compañías de EEUU de forma anual. 

5. Best Customer Experience (BCX). Analiza más de 130 empresas en Iberoamérica y España. 3 dimensiones:

• La experiencia con la marca.

• El producto.

• Las interacciones con la compañía.

1. Poner el foco en las relaciones con los clientes.

2. Qué hacemos es tan importante que Cómo lo hacemos.

3. Dota de presupuesto para mejorar la Experiencia del Cliente.

4. Formar a nuestro personal en Experiencia del Cliente.

5. Planificar la experiencia que queremos que vivan nuestros clientes.

6. Medir la experiencia que viven nuestros clientes.

7. Actuar para corregir las diferencias entre expectativas y experiencias vividas por nuestros clientes.

1) La experiencia tiene impacto en lo económico y reporta múltiples oportunidades para diferenciarnos e innovar.

2) Personal orientado a la experiencia del cliente es una ventaja competitiva y un elemento diferenciador.

3) ¡Pónselo fácil!

4) Pregunta de forma constante a tus clientes para establecer una buena relación: Canal Escucha Clientes.

5) La experiencia positiva de los clientes está directamente relacionado con el crecimiento de tu empresa.

Para más información: www.optimizacioncostes.es

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (5 DE 6 PARTES)

En artículos anteriores, hemos hecho referencia en varias ocasiones a la Experiencia del Cliente, un indicador que se ha demostrado en numerosas investigaciones, con una mayor correlación con la fidelización de clientes que la satisfacción, razón por la cual, dedicaremos estos artículos a la Experiencia del Cliente. 

1. ¿Qué es la experiencia del cliente?

“El recuerdo que se genera en la mente del consumidor como consecuencia de su relación con la marca” DEC.

“Es la respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa” Harward Business Review

Es ponerse en los zapatos del cliente para ver lo que ven nuestros clientes, para sentir lo que sienten nuestros clientes y entender mejor como deberían ser nuestros servicios. Una oportunidad para diferenciar nuestros servicios y obtener ventajas competitivas para nuestro Centro Deportivo. 

2.  ¿ Por qué ha cobrado tanta importancia la experiencia del cliente?

Porque la calidad ya no es suficiente para sobrevivir, es el mínimo que debemos cumplir para poder participar en un mundo hipercompetitivo…

Son numerosos los estudios que demuestran la correlación entre la experiencia del cliente y el crecimiento de las empresas. 

The Boston Consulting Group realizó un estudio en septiembre del 2014 en el que participaron 25.000 consumidores españoles del sector bancario, seguros de coches, telecomunicaciones, distribución alimentaria y moda, en el que se demostró que las empresas con una buena experiencia de cliente crecen más. La diferencia de crecimiento en un año, entre las dos empresas con peores puntuaciones en experiencia del cliente y las dos empresas con mejor puntuación en experiencia del cliente fueron:

• Bancos: +10%.

• Seguros de coches: +8%

• Telecomunicaciones: +26%

• Distribución alimentaria: +11%.

• Moda: +12%.

Según este estudio, la relación entre la Experiencia del cliente y el crecimiento de las empresas se fundamenta en 3 variables:

En otro estudio realizado por la empresa IZO, Best Customer Experience, en el que participaron 14.419 consumidores de 130 empresas Iberoamericanas, se llegan a las siguientes conclusiones:

 Precio premium. Pagamos más por una mejor experiencia.

El 43% de los clientes que participaron en la investigación estarían dispuestos a pagar más por el mismo producto a cambio de una mejor experiencia. 

Una buena oportunidad para nuestro sector que en los últimos años ha visto como los precios, bajaban, bajaban y bajaban.

 Incremento del gasto. Estamos dispuestos a gastar más si la empresa supera nuestras expectativas.

El 97% de los clientes gastaría más si la empresa supera sus expectativas. Para el 53,13% el incremento del gasto anual estaría en unos porcentajes comprendidos entre el 20% y el 40%.

 Duración de la relación cliente-empresa.

La experiencia que el cliente tiene con la marca impacta de forma determinante en la duración de esa relación. En la investigación el 80% de los clientes insatisfechos declara que dejará de contratar con la empresa en menos de un año.

 Captación por recomendación de los clientes.

El 65% de los participantes en la investigación habían compartido su experiencia positiva con sus amigos o familiares y en las redes sociales.

El 35% había compartido su experiencia negativa con amigos o familiares y redes sociales. 

Y sin embargo,  todavía queda mucho que recorrer en la mejora de la gestión de los centros deportivos, para intentar cerrar la brecha entre la percepción del cliente y la de los directivos, que además, no están convencidos de la necesidad de cambiar el enfoque estrategico para gestionar la experiencia del cliente.

En un estudio realizado por la empresa Bain&Company y publicado en Harvard Business Review, se entrevistaron a clientes de 362 empresas. Sólo el 8% de los clientes describió su experiencia como “superior”, mientras que el 80% de las empresas encuestadas consideraban que la experiencia que brindan a sus clientes es superior. El GAP es notorio. 

En definitiva, a través de la Experiencia del cliente podremos innovar y establecer una diferenciación que se convierta en una ventaja competitiva para nuestros centros deportivos, porque cualquier diseño o equipamiento se puede copiar o mejorar, pero lo que no te podrán copiar será las relaciones que establezcas con tus clientes y la experiencia que eston vivan con tus servicios.

3. Gestión de la experiencia del cliente

La gestión de la Experiencia del Cliente es una propuesta estratégica para superar situaciones donde los productos o servicios se han convertido en commodities y con un objetivo: la diferenciación de la competencia, porque las empresas que no se diferencien seguirán compitiendo en precio…

En la investigación cualitativa de bajas ya mencionamos que el 50% de los clientes entrevistados, no encontraron factores diferenciadores en los Centros Deportivos en los que venían practicando actividad física, porque el equipamiento de muchos centros es parecido, las instalaciones, clases colectivas y precios también….

Boston Consulting Group considera que existen 4 dimensiones clave para diferenciarse en cada Sector:

Relación Calidad/Precio: Es la percepción que tiene el cliente sobre lo que obtiene por el precio pagado. Algo parecido a la ecuación Valor/Esfuerzo del profesor Huete que ya hemos comentado en estos artículos. 

La crisis ha contribuido a que los clientes valoren más todo lo que pueden obtener por su dinero y el mercado, se ha visto abocado a bajar los precios.

Por la experiencia acumulada a través del Servicio Canal Escucha Clientes, con la realización de miles de encuestas a clientes en activo y que han causado baja en Centros Deportivos, podemos asegurar que es uno de los indicadores más importantes en la retención de clientes.

El producto. Contribuye a la Experiencia del Cliente en función de las soluciones que aporta al cliente, porque no olvidemos que el cliente compra beneficios o ventajas. Por enumerar algunos de los beneficios que aportamos a nuestros clientes: 

• Mejora calidad de vida.

• Mejora salud.

• Mejora autoestima.

• Mejora condición física.

• Mejora de su aspecto.

El problema radica en si hemos sabido comunicar a nuestros clientes estas ventajas o beneficios que obtiene al utilizar nuestros servicios.

El servicio. Está relacionado con la atención que recibe el cliente y en los diferentes canales que pone a su disposición la empresa.

Podríamos decir que es el cómo recibimos estos servicios. Por poner un ejemplo, cuando un cliente llega a la recepción de un Centro Deportivo:

1. ¿Te miran a los ojos?

2. ¿Te dan la mano?

3. ¿Preguntan tu nombre?

4. ¿Se presentan?.....

Las emociones. Constituyen un factor diferencial, porque es a través de las emociones como podemos generar recuerdos en nuestros clientes que les inviten a volver.“Tan solo un 1% de los clientes piensa que el foco de las compañías está en las necesidades emocionales” son las conclusiones de un estudio realizado en Reino Unido.

En los Talleres Canal Escucha Clientes que venimos impartiendo en diferentes localidades, hacemos mucho hincapié en este aspecto y para ello, utilizó un consejo que me dio Jose Luis Rojas el primer día que empecé a trabajar como Director General de Palestra: “Lucas, en este sector, los buenos días nos dan de comer”. Porque son las emociones las que generan recuerdos y son estos, los que nos ayudarán a tomar decisiones que incidirán de forma positiva o negativa en los resultados del Centro Deportivo. 

4. Dimensiones de la experiencia del cliente

1. Dimensión Vertical.

• La Dirección de la empresa debe estar involucrada en la experiencia del cliente y comunicar que es un área estratégica clave de la empresa “y el camino se demuestra andando”.

2. Dimensión Horizontal.

• Todas las áreas de la empresa deben ser co-responsables de la experiencia del cliente, porque todo impacta en la experiencia del cliente.

3. Dimensión Temporal.

• La mejora de la experiencia del cliente es un viaje sin retorno que requiere tiempo. Deberíamos plantearnos la experiencia del cliente como una carrera de ultrafondo, en la que iremos superando obstáculos poco a poco.

5. Fases a tener en consideración en la experiencia del cliente

A la hora de planificar la experiencia que queremos ofrecer a nuestros clientes, es importante que tengamos en consideración las diferentes fases que vive un cliente: 

En el siguiente artículo desarrollaremos los puntos para implantar la experiencia del cliente en un Centro Deportivo, haciendo especial hincapié en el viaje del cliente (Customer journal) en los puntos de contacto y en las métricas a utilizar, porque es imprescindible medir para mejorar.

Lucas E. Peñas 

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (4 DE 6 PARTES)

En este  artículo, abordaremos las recomendaciones para reducir  las bajas en los Centros Deportivos:

1. Feedback a nuestros clientes sobre sus progresos  y resultados.  

Este aspecto cobra especial importancia en un mundo donde tenemos a nuestro alcance multitud de productos y servicios a los que podemos dedicar nuestro tiempo y dinero, incluso sin salir de casa, porque todo está a un golpe de click. Y sin embargo, muchos de los clientes que participaron en la investigación (50%), declaran que no reciben ningún feedback sobre sus progresos y resultados, es decir, no miden sus resultados y lo que no se mide, no se puede mejorar. Pondré un ejemplo que he podido ver en varios centros deportivos. 

Un cliente se inscribe en el Centro Deportivo para reducir su peso. Durante un mes entrena 3 días a la semana, con la rutina de cardio y de musculación que le ha prescrito un entrenador, pero el único indicador que el conoce para conseguir su objetivo es el peso y en ese primer mes no ha reducido su peso. ¿Cuál crees que debe ser su sentimiento cuando se sube a la báscula y ve que no baja de peso en el primer mes? ¿Qué crees que hará en el segundo o tercer mes si no baja de peso? Es posible que este cliente necesite unos consejos sobre su nutrición, sobre como irá modificándose su peso, pero lo que realmente necesita es información sobre otros parámetros que han ido mejorando en su cuerpo con la práctica de la actividad física y que le debemos facilitar.

Son numerosas las aplicaciones con las que pueden contar los centros deportivos y los clientes para poder medir esos progresos, algunas son de pago, otras son gratuitas, pero creo que resultan imprescindibles para que nuestros clientes vean que están progresando y que no están tirando el dinero.

2. Relación Calidad/Precio

La relación Calidad/Precio es un factor determinante en lo que a motivos de baja se refiere, tal y como se pone de manifiesto en los resultados de esta investigación, pero además, es un indicador muy relevante y utilizado en las métricas de la Experiencia del Cliente. 

Hace años, el profesor Luis Mª Huete hizo famosa la ecuación de Valor x Esfuerzo, que contempla prestaciones + emociones dividido entre el precio,  incomodidades e inseguridades. Ese modelo de Valor x Esfuerzo, es el que se reproduce en la cabeza de nuestros clientes a la hora de comprar un servicio, pero con una particularidad, si la balanza del esfuerzo pesa más que la del valor estamos ante una baja de cliente.

Recomendamos:

• Realizar en los Centros Deportivos campañas para poner en valor los beneficios que obtiene el cliente con la práctica de la actividad física, porque nuestros clientes no compran servicios, compran los beneficios que estos les generan “Job to be done” y porque, a todos nos gusta ratificar que hemos hecho una buen elección, una buena compra.

3. Programa sugerencias, quejas y reclamaciones

Uno de los principios básicos de cualquier modelo de calidad o de excelencia es “escuchar la voz del cliente”, “poner en el centro de la gestión al cliente”, pero también es verdad, que el día a día nos come y muchas veces lo obviamos.

Una sugerencia, queja o reclamación es una forma de fidelizar a la segunda, es una forma de obtener información de lo que funciona o no funciona desde un prisma diferente, el que de verdad debe importarnos: EL CLIENTE.

Es importante formar a nuestro personal en aspectos relacionados con la atención al cliente ante una queja o reclamación, pero los dos aspectos más relevantes son:

• El cliente tiene derecho a quejarse.

• Esta queja es una oportunidad para mejorar.

Cuando hablamos de CLIENTES, debemos incluir en este apartado a los clientes externos, los que pagan los servicios y a los clientes internos, nuestros trabajadores, los que están todo el día en contacto con el cliente, los que saben lo que el cliente necesita. Aquí, resulta de vital importancia reconocer y premiar las aportaciones que hagan nuestros trabajadores para mejorar el servicio.

Recomendamos:

• Desarrollar y cultivar un canal de escucha al Cliente, porque siempre rinde beneficios.

4. Falta de tiempo no es la causa raíz del problema

Muchos de nuestros clientes afirman dejar la práctica de la actividad física en nuestros centros deportivos por falta de tiempo y sin embargo, esta no es la causa raíz del problema, es simplemente una objeción que ponen para darse de baja o dejar la práctica de la actividad física, por lo que deberíamos utilizar las mismas herramientas que utilizamos en las ventas para superar objeciones. Si algo está claro en este tipo de clientes, es que todavía no tienen como una prioridad en sus vidas la práctica de la actividad física o que la balanza de Valor x Esfuerzo del Profesor Huete, se inclina más hacia el lado del esfuerzo, por lo que recomendamos trabajar en 3 direcciones:

• Averiguar lo que realmente quieren conseguir (canal escucha clientes)

• Incidir en las campañas para poner en valor los beneficios que esperan obtener.

• Informarles y apoyarles para conseguir que la práctica de la actividad física forme parte de sus hábitos de vida.

5. Los trabajadores de los centros deportivos deben ser proactivos

En la investigación realizada, los clientes demandan que nuestros trabajadores sean proactivos y educados para que puedan recibir un trato adecuado y añadimos nosotros, “que les invite a volver”, porque este, es un sector de repetición, ya que triunfamos si el cliente repite.

Numerosos estudios sobre la experiencia del cliente demuestran que los clientes que han tenido una buena experiencia:

• compran más.

• compran más frecuentemente.

• recomiendan más. 

La Onda del Cliente es un modelo de Experiencia del Cliente desarrollado por DEC, en el que identifican 5 pasos para desarrollar un programa de experiencia del cliente, pero en este caso nos centraremos en 2:

• La implicación de las personas.

• Las Interacciones

Porque son los trabajadores de nuestros centros deportivos los que pueden dar calidez al servicio para que junto a una calidad adecuada, sea percibido por nuestros clientes como una buena experiencia. Son estas personas las que fidelizan a nuestros clientes. 

La ansiada diferenciación que buscan todos los Centros Deportivos puede estar en el trato que dan nuestros trabajadores a nuestros clientes.

Recomendamos:

• Formar a los trabajadores de un Centro Deportivo en aquellos factores que los clientes valoran más en un centro deportivo, en los que inciden en las bajas  y en los que inciden en una buena experiencia

6. Medir y diseñar la experiencia de nuestros clientes

“Lo que no se puede medir no se puede mejorar” o “dime qué quieres mejorar y empieza por medirlo” son algunas afirmaciones que dejan claro la importancia de medir. Pero, ¿qué medir, satisfacción o experiencia? 

Son numerosos los estudios que demuestran una mayor correlación entre una buena experiencia y unos buenos resultados.

El viaje de la experiencia del cliente es un viaje sin retorno, que requiere una filosofía kaizen o de mejorar continua, donde debemos diseñar la experiencia que nos gustaría que vivan nuestros clientes. 

Recomendamos:

• Medir y comparar la experiencia de nuestros clientes.

• Diseñar con los trabajadores del Centro Deportivo el “pasillo del cliente” y “los momentos de la verdad”.

7. Elegir los factores diferenciadores

Uno de los principales problemas que puede tener un Centro Deportivo en un mundo saturado de ofertas, es la falta de diferenciación  a la hora de vender sus servicios. Porque los Centros Deportivos son muy parecidos en su diseño, son muy parecidos en la oferta de sus actividades dirigidas, en su equipamiento deportivo, en su política de precios…

Recomendamos:

• Preguntar a nuestros clientes por los factores diferenciadores que más aprecian en un Centro Deportivo.

• Elegir entre los factores diferenciadores que más valoran y venderlos como “ventajas para nuestros clientes”

8. Utilizar indicadores de predicción de fuga de clientes

La mayoría de los usuarios de centros deportivos que causan baja, siguen unas pautas comunes que deberíamos identificar.

Recomendamos:

• Incluir en nuestro Cuadro de Mando indicaros de fuga de nuestros clientes. 

• Desarrollar procesos de actuación cuando detectemos esos indicadores.

Reiterar nuestro agradecimiento a la Revista Gym Factory por permitirnos compartir esta investigación de bajas de clientes, así como, a la empresa Matrix Fitness, al grupo de investigación IGOID, a los clientes, trabajadores y directivos de los Centros Deportivos que han hecho posible esta investigación. 

Lucas E. Peñas

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 III (3 DE 6 PARTES)

En este apartado analizaremos el estudio cualitativo que realizamos en forma de entrevistas en 40 Centros Deportivos de categoría lowcost (19-23€), médium (40-50€) y premium (100-150€)

1. Objetivo estudio 2.

Determinar los factores o condicionantes que puedan propiciar la baja de clientes en centros de Fitness y Wellness en España.

2. Metodología estudio 2.

Se han realizado entrevistas a gerentes/directores,personal/staff y clientes en activo de 40 centros deportivos. Las entrevistas fueron grabadas, reservando en todo momento el anonimato de las personas que participaron en las mismas.

Después de las grabaciones se procedió a la transcripción a ordenador y la realización de  análisis con la utilización del software SPSS y STATA.

Cada entrevista constaba de 4 grupos de preguntas:

• Factor Económico.
• Factor Centro Deportivo.
• Factor Experiencias en el Centro Deportivo.
• Factor Gestión de bajas. 

3. Factor Económico.

En este bloque se realizaron las siguientes preguntas:

a) ¿De qué forma ha repercutido la subida del IVA en el Centro Deportivo?

b) ¿Cree que un cliente prefiere una cuota mensual más baja con la correspondiente disminución de un servicio más personalizado? ¿Por qué?

c) ¿En qué medida ha influido la competencia económica con respecto a otros centros?

d) ¿Cómo afecta al sector del fitness la discrepancia de precios que se está produciendo en los centros deportivos hacia los usuarios?

Con estas preguntas intentamos determinar el efecto que tuvo en el sector la subida de 13 puntos del IVA, la irrupción de los centros lowcost. Algunos de los aspectos más destacados de estas entrevistas fueron los siguientes:

Más del 75% de los entrevistados consideran que la subida del IVA influyó negativamente en los siguientes aspectos:

• Reducción de ingresos y socios.
• Subida de la cuota.
• Asimilación de la subida por parte de los centros.
• Directores, empleados y clientes no se decantan entre una cuota más reducida o un servicio más personalizado.
• En lo referente a la irrupción de los centros lowcost, los encuestados hacían referencia a la polarización del mercado, clientes más exigentes y una mayor competencia.

4. Factor Centro Deportivo. 

En este bloque  se realizaron  preguntas relacionadas con la gestión integral de los centros, la oferta de servicios y como son percibidos estos servicios por los clientes:

DIRECTORES:

• ¿Qué competencias cree que debe tener el personal para garantizar un buen trato al cliente?
• ¿Cómo se trabaja la captación de nuevos clientes? ¿Existe un criterio estándar para el personal recepción/ventas?  ¿Cuáles?
• ¿Qué procedimiento se lleva a cabo a la hora de gestionar quejas o sugerencias? ¿De qué forma se aseguran que sean atendidas?
• ¿Qué criterios siguen a la hora de renovar la maquinaria?
• ¿Qué principios y reglas siguen a la hora de la renovación de las clases colectivas?

PERSONAL:

• ¿De qué forma hacen llegar a sus clientes los resultados y progresos en sus rutinas de entrenamientos?
• ¿Qué procedimiento se lleva a cabo a la hora de gestionar quejas o sugerencias? Y ¿De qué forma se aseguran que sean atendidas?
• ¿Qué criterios siguen a la hora de la renovación de las clases colectivas?
• ¿Qué estrategias utiliza el centro para que el personal esté motivado y satisfecho en su trabajo?

CLIENTES

• ¿En qué medida le incentivaron los siguientes aspectos a la hora de hacerse socio del centro? ¿Qué factor resultó más determinante  para que apuntara a este centro? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son los aspectos que más cuida el centro? ¿Y los que menos?
• ¿Cuáles son los aspectos que más valoras del centro? ¿Y los que menos?
• ¿Conoce al Gerente de la instalación? ¿Cómo definiría la relación que tiene el personal y el gerente con sus clientes?

Algunos de los datos más relevantes del factor centro deportivo fueron:

• Prácticamente en el 85% de los centros se gestionan las quejas y sugerencias. Éstas se aseguran que son respondidas y atendidas en más del 75%, bien de forma personal o a través de una llamada telefónica.
• Los aspectos que más cuida el centro según los clientes son:
• Trato personalizado por un 53% de los clientes.
• La higiene por un 46% de los clientes.
• Los aspectos que menos cuida el centro según los clientes son:
• Climatización por casi el 30% de los clientes.
• Ofertas a los clientes por casi el 30% de los mismos.
• En mayor medida los factores que motivaron a apuntarse a sus instalaciones fueron:
• La proximidad del centro a su vivienda o centro de trabajo por el 46% de los clientes.
• El servicio personalizado proporcionado desde el mismo momento que fueron a recibir información en el centro.
• La forma en la que el personal hacía llegar los resultados a los clientes era:
• De forma personal con los clientes, en más de un 60% de los casos:
• A través de evaluaciones, en casi un 40% de los casos:

5. Factor Experiencia en el Centro Deportivo/Satisfacción.

Las preguntas de este bloque tenían como finalidad determinar el sentimiento de pertenencia a los Centros Deportivos por parte de los clientes, determinar donde reside el valor, aspectos diferenciadores, políticas de sugerencias, quejas y reclamaciones:

• ¿Qué servicios cree que obtienen una mejor valoración por sus clientes? ¿Y los menos valorados? 
• ¿Cómo valoran los clientes la oferta de otros servicios por parte del centro (sala de fisioterapia, máquinas de vending, tienda, cafetería, spa…)? ¿Repercute en su satisfacción? ¿Cuáles y por qué?
• ¿Cómo se adaptan a las demandas de los clientes?
• ¿Qué le puede ofrecer este centro a sus clientes que ninguno otro pueda?
• ¿Cuál es su aportación para que los clientes estén plenamente satisfechos y motivados?
• ¿Conoce el feedback (la retroalimentación) que dan a los clientes sobre su trabajo u objetivos personales, para la posterior medición de la satisfacción del mismo con el centro? ¿Qué herramientas utilizan?
• ¿De qué forma procura el centro que esté plenamente satisfecho con los servicios que le ofertan?
• Si tuviera usted alguna queja o sugerencia que transmitir al centro, ¿sabría cuál sería el protocolo a seguir y a quien dirigirse? ¿Podría explicarlo brevemente?
• ¿El centro informa a sus clientes de sus resultados y objetivos personales?
• ¿De qué forma se esfuerza el centro para que los clientes consigan sus objetivos personales?

Algunos de los datos más relevantes de este apartado fueron:

• Los factores diferenciadores que propusieron los clientes de sus instalaciones con respecto a la competencia fueron:
• NINGÚN FACTOR, fue la respuesta más numeroso por más del 50% de los clientes, es decir, no apreciaban factores diferenciadores en los Centros Deportivos, a pesar de haber realizado estas entrevistas en Centros Premium (155€ la cuota).
• Relación Calidad/Precio. Esa percepción de la relación calidad/precio incide en la buena experiencia del cliente, en la retención del mismo y en los resultados económicos del Centro Deportivo.
• Personal. Algunos clientes percibían el factor diferenciador en el trato que recibían del personal, algo en lo que todavía tenemos mucho camino por recorrer en los centros deportivos.
• En cuanto a los servicios auxiliares ofertados por los centros, los gerentes opinan que se valora de forma positiva casi en el 85% de las instalaciones. En la gran mayoría de los centros, coinciden que no son servicios necesarios o que en muchos casos pasan desapercibidos, pero que en el momento que se les quita,los clientes los reclaman.Sería de mucha utilidad, realizar un análisis de valor de nuestros servicios desde la perspectiva de los clientes, o lo que es lo mismo, “desde los zapatos de nuestros clientes”, para potenciar los que añaden valor a los clientes y eliminar los que no lo hacen porque solo son costes.
• Un dato a destacar dentro de este bloque de preguntas es que casi el 50% de los clientes afirman que el centro no les informan del progreso o mejoras de sus rutinas de entrenamiento. Este dato, por tanto, contradice lo visto anteriormente, donde el centro establecía unas evaluaciones o se aseguraban que se les hacía llegar de forma personal dichos resultados. Además, todos sabemos que lo que no se mide no se puede mejorar, por lo tanto, si no proporcionamos un feedback a nuestros clientes sobre su progreso y evolución, la percepción  Calidad/Precio que tiene sobre nuestros servicios bajará hasta originar una baja, porque a nadie le gusta pagar por nada.
• Por último, se afirma en casi el 40% de las instalaciones que no se cuenta con herramientas para medir la satisfacción de sus clientes. Y sin embargo, medir la satisfacción de clientes es el mínimo que debemos realizar para poder competir, para poder seguir con el centro deportivo abierto, por expresarlo de una forma más gráfica. Si queremos crecer en el número de clientes debemos situar a nuestros clientes en el centro de nuestra gestión y eso pasa por medir.

6. Factor Gestión de Bajas.

En el bloque referido a las bajas, se confeccionaron preguntas para conocer tanto los motivos de baja y el proceso integro de la gestión de la misma.Las preguntas utilizadas fueron:

• ¿Por qué razón/es podría causar usted baja del centro?
• En el hipotético caso de que se quisiera dar de baja y el centro le hiciera una contraoferta y/o atendiera sus quejas ¿cómo actuaría?
• Si quisiera causar baja en el centro, ¿Podría explicarme cuál sería su modo de proceder? ¿Podría decirme a que personas debería dirigirse?
• ¿Cómo cree que se debería gestionar una posible baja de un cliente? ¿Qué procedimiento seguís a la hora de gestionar las mismas? ¿Existen protocolos para que un cliente siga manteniendo su matrícula?
• ¿Conoces si el centro tiene algún protocolo o herramienta a la hora de gestionar las bajas? ¿Cuáles?
• Como profesional del centro, ¿has tenido que convencer a algún cliente para que no abandone el centro? ¿Qué estrategias has utilizado? ¿Cómo sería tu conducta y actuación si un cliente se quisiera dar de baja del centro?

Algunos de los datos más característicos de este bloque de preguntas, junto con citas textuales de los entrevistados fueron:

• Los motivos que declaran los directores/gerentes por los que se dan de baja en su instalación son: 
• Traslado de Vivienda/Trabajo
• Económico
• Insatisfacción
• Los motivos que establecen los miembros del personal son:
• Traslado de Vivienda/Trabajo
• Económico
• Desmotivación
• Los motivos que establecen los propios clientes en activo como posible causa de baja serían :
• Traslado de Vivienda/Trabajo
• Salud
• Peor Calidad

Es curioso poder comprobar que directores, empleados y clientes solo coinciden en 1 factor como posible motivo de baja, quizá por la misma razón por la que sigue existiendo un GAP entre la Calidad del Servicio que damos a nuestros clientes y la Calidad del Servicio que estos perciben, porque no vemos desde la perspectiva de nuestros clientes o como diría Jeff Bezos (Amazon), porque no sentamos al cliente en nuestro Consejo de Administración..

En el siguiente artículo abordaremos nuestras recomendaciones para reducir las bajas de clientes. 

Lucas E. Peñas

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013-2014 (2 DE 6 PARTES)

Como ya mencionamos en el artículo anterior, esta investigación consta de 2 partes: 

• Estudio 1 (cuantitativo) donde se realizaron encuestas anónimas a clientes que causaron baja en los centros deportivos. 
• Estudio 2 (cualitativo) donde se realizaron entrevistas a los Directores o Gerentes, trabajadores y clientes en activo de los Centros Deportivos participantes en la investigación.

1. Metodología estudio 1: encuestas  a clientes que han causado baja.
Para la realización  del estudio 1 fueron necesarios los siguientes pasos: 

• Una profunda revisión bibliográfica  sobre la problemática que se inició en septiembre del  2013 y finalizó en junio del 2014.
• Selección de centros deportivos que participarían en el proyecto.
• Envío de carta adhesión al proyecto y contrato de prestación de servicios.
• Elaboración y validación del cuestionario “MATFIT” que obtuvo la fiabilidad y validación (Alfa de Cronbach = 0,805 y KMO = 0.916), por medio de un estudio piloto, antes de remitirlo a los ex-cliente de cada una de las instalaciones.
• Los encuestados podían valorar de 1 a 5 cada ítem, donde 1 significa estar nada de acuerdo con la afirmación y 5 completamente de acuerdo. En los resultados se mostrarán el porcentaje de respuestas para cada uno de las 5 posibles respuestas, la media obtenida por el centro de 1 a 5 y la media obtenida en el sector del fitness en general, para poder comparar.

• El cuestionario MATFIT constaba de las siguientes dimensiones:

• Tiempo.
• Personal.
• Programas de actividades/Equipamiento.
• Económico.
• Experiencias en el Centro Deportivo.
• Satisfacción
• Selección de plataformas para el envío masivo de correos.
• Elección del software SPSS y STATA para el análisis estadístico.
• Envío correos a los clientes que causaron baja. 
• Análisis de los resultados. 
• Envío de informe personalizado para los centros con los resultados y recomendaciones para la mejora en la fidelización de clientes. 

2. Perfil clientes que han causado baja.

• El perfil de cliente que rellenó el cuestionario fue entre 25 y 54 años (el 81,2% de los sujetos que contestaron).
• Predominio de clientes con estudios universitarios (68%), seguido de clientes con estudios de bachiller/FP (25,2%). 
• La media por género que causó baja estuvo muy equilibrada para ambos entorno al 50%, inclinándose ligeramente hace el género masculino. 
• La media de clientes sin carga familiar fue del 53,4%.
• En lo referente al horario de utilización del centro deportivo se apreciaron valores más elevados entre las 7:00 – 13:00 y de 17:00 – 20:00.
• En cuanto al mes en el que causaron baja, se aprecia valores algo más elevados en el 3º trimestre de verano.

3. Resultados obtenidos en el estudio 1,  encuestas  a clientes que han causado baja.

• Tiempo.

• Personal.

• Programa de actividades/ Equipamiento.

• Económico.

• Experiencias en el Centro Deportivo.

• Satisfacción.

4. Conclusiones estudio 1 encuestas  a clientes que han causado baja.

Los principales motivos que expusieron los clientes que causaron baja en los centros deportivos fueron:

• Calidad/Precio.

La relación Calidad/Precio aparece como el principal motivo por el que los clientes causaron baja en los Centros Deportivos y esto puede ser debido y según la opinión del que suscribe este artículo a varias razones:

• El deporte o la práctica de la actividad física siempre ha estado asociado a la “gratuidad” del mismo o a un coste muy reducido. Los clientes perciben como “normales” los gastos originados por el parking de un vehículo o de una comida o cena, pero no en lo referente a la cuota de un Centro Deportivo público o privado.
• No hemos sabido “poner en valor” todo lo que la práctica de la actividad física genera a la sociedad: salud, empleo y riqueza.
• No comunicamos a nuestros clientes de forma eficaz como mejora su calidad de vida con la práctica de la actividad física en nuestros centros.
• Los clientes no perciben las diferencias entre unos Centros Deportivos y otros.
• La crisis ha hecho  más exigentes a nuestros clientes  en lo referente a lo que pueden obtener por su dinero, lo que ha originado que una gran cantidad de centros deportivos hayan bajado sus cuotas.

• Falta de tiempo.

La falta de tiempo aparece como el segundo motivo por el que los clientes causaron baja en los Centros Deportivos y esto puede ser debido y según la opinión del que suscribe este artículo a varias razones:

• La práctica de la actividad física no es una de las prioridades en la agenda diaria de nuestros clientes, que son una parte minoritaria del mercado de potenciales clientes. El problema, es que la práctica de la actividad física tampoco es una prioridad en la agenda diaria de los no clientes de los Centros Deportivos.
• Si nuestros clientes no perciben que la práctica de la actividad física mejora su calidad de vida y su esperanza de vida, será muy difícil que estos modifiquen sus prioridades.

• Traslado domicilio/Centro Trabajo.

Es otro de los principales motivos por el que los clientes causaron baja en los Centros Deportivos y es verdad, que muchos de nuestros clientes nos indican que causan baja por esa razón, ¿pero esa razón es de verdad la causa raíz o es una excusa de nuestros clientes que no quieren expresar su malestar? Para esta última pregunta no tengo una respuesta, solo una recomendación:

“Abre un canal de escucha con  tus clientes”

Lucas E,Peñas

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013 - 2014 (1ª DE 6 PARTES)

Queremos iniciar esta serie de artículos sobre la investigación de Bajas de Clientes en Centros Deportivos Matrix 2013-2014 expresando nuestro agradecimiento:

• A la Dirección de la Revista Gym Factory por darnos la oportunidad de publicar esta investigación. 
• A la empresa MATRIX patrocinadora de la Investigación, que ha mostrado una amplitud de miras al invertir en el futuro y en la mejora de los Centros Deportivos, algo que el mercado siempre reconoce.
• A los clientes, trabajadores y directivos de los numerosos Centros Deportivos que han colaborado en esta investigación.
• Al Grupo IGOID por dotar de un rigor científico a este proyecto y muy especialmente a su Directora Dª Leonor Gallardo, por su fe y confianza en el proyecto y a D. Sergio Rodríguez por un trabajo encomiable.

¿Por qué una investigación sobre Bajas de Clientes en Centros Deportivos?

Uno de los principales problemas que tienen los Centros Deportivos, sino el más importante, lo constituyen las bajas de clientes. Rotaciones del 3%,4%, 7%, 8%, 11%, 15% son cifras que podríamos considerar como “cotidianas” en muchos de estos Centros Deportivos públicos y privados.

> La crisis, la subida del IVA, el incremento de la competencia con nuevos Centros Deportivos,   nuevos operadores, han originado que en muchos casos los centros deportivos se hayan visto obligados a bajar sus precios y por lo tanto sus márgenes, lo que les ha llevado a optimizar todas las áreas, incluida la de fidelización de clientes.

> Muchos gestores asumen estas bajas como algo inherente a la actividad de los Centros Deportivos, como si lo mejor fuera acostumbrarse a ellas. 

Los trabajadores en numerosos Centros Deportivos, dan por sentado que las bajas de clientes no tienen nada que ver con ellos y que están más relacionadas con:

* El equipamiento deportivo, al no tener lo último de lo último.

* El número de clases colectivas.

* El aspecto físico de la instalación.

* El precio.

* La iluminación.

* La climatización y un largo etc. 

La mayoría de los Centros Deportivos cuentan con presupuesto de marketing,  pero no son tantos los que tienen un presupuesto de fidelización.

El proceso de ventas o de selección de personal suele estar bien definido y estructurado en los centros deportivos pero no el de  fidelización de clientes.

La Fidelización de Clientes es un proceso y como tal debemos desarrollarlo y controlarlo.

Los recursos son escasos, pero los Centros Deportivos siguen invirtiendo en ventas, ventas y + ventas, pero no suelen hacerlo en implantar o mejorar el proceso de fidelización que cuesta hasta 8 veces menos que el de ventas.

En los últimos 10 años hemos tenido la oportunidad de acceder a investigaciones de bajas de clientes en Centros Deportivos realizadas fundamentalmente en EEUU y en Inglaterra.

En nuestro país, en los últimos años se han incrementado los artículos o estudios sobre fidelización de clientes en Centros Deportivos, pero en muchos casos no son investigaciones realizadas con los clientes y ex clientes de Centros Deportivos. Por otra parte, las investigaciones realizadas en los últimos años en nuestro país sobre bajas de clientes en Centros Deportivos se han realizado de una forma cuantitativa o cualitativa, o se han limitado a alguna provincia.

En las encuestas anónimas a los clientes que han causado baja de los centros deportivos que asesoro, hemos comprobado que no coinciden en un porcentaje muy elevado los motivos de baja expresados en una encuesta anónima, con los que manifiestan estos clientes en la recepción de los Centros Deportivos al darse de baja.

Un número elevado de Gestores manifiestan conocer las razones de baja de sus clientes basándose en su experiencia personal y las resumen en: cambio de domicilio o trabajo.

En algunos Centros Deportivos se produce lo que denominamos una “gestión por intuición”, ya que los Gestores dan por supuesto que conocen los elementos de un servicio que aporta valor a los clientes, pero lo cierto es que solo hay una forma de conocer esos elementos que aportan valor: preguntando al cliente. FIDELIZAR es el FUTURO.

Características de esta investigación.

Aúna el rigor científico de uno de los mejores grupos de investigación de nuestro país (IGOID, Universidad de Castilla La Mancha) con el conocimiento práctico del Sector  de los Servicios Deportivos de la Consultora Optimización Costes y Procesos.

Las conclusiones se pueden aplicar en la gestión diaria  de los Centros Deportivos. 

Combina la investigación cuantitativa  para la que se realizaron más de 20.000 encuestas a clientes que han causado baja en Centros Deportivos de gama low cost, gama media y gama alta de 13 Comunidades distintas, con la investigación cualitativa para la que se realizaron  120 entrevistas a  directores o gerentes, trabajadores y clientes.

* En el proyecto han colaborado instalaciones privadas, instalaciones públicas de gestión privada e instalaciones de gestión pública.

El primer estudio (cuantitativo) se realizó del 17 de julio de 2013 al 25 de julio de 2014. 

Se diseñó un cuestionario ad-hoc, denominado MATFIT, que después de su validación quedó compuesto por un total de 21 items, divididos en 6 bloques:

* Tiempo.

* Personal.

* Programa de actividades/equipamiento.

* Económico.

* Experiencias en el Centro.

* Satisfacción.

Envío de 20.000 cuestionarios online a ex clientes.

Se utilizaron 2 plataformas online para la realización del cuestionario.

El software utilizado para el análisis estadístico fue el SPSS

El segundo estudio (cualitativo) se realizó del 4 de marzo al 21 de septiembre de 2014.

Se realizaron 120 entrevistas “in situ” en 40 Centros Deportivos. Cada entrevista estaba constituida por 4 bloques de preguntas:

* Económico.

* Centro Deportivo.

* Experiencia en el Centro Deportivo/Satisfacción.

* Gestión de bajas. 

La duración media de cada entrevista fue de 20 minutos.

Se utilizó un software para su transcripción: Dragon Naturally Speaking.

Para el análisis de datos se utilizó el programa Atlas.Ti.

Objetivos de la Investigación:

• Determinar los factores o condicionantes que puedan propiciar la baja de clientes en centros deportivos públicos y privados en España.
• Establecer patrones de conducta de los clientes que causarán baja en los Centros Deportivos. 
• Analizar y determinar los procesos clave en los que tendremos que mejorar según el punto de vista de los clientes, que es lo que realmente importa.
• Destacar las ventajas y beneficios que tiene poner al Cliente en el Centro de la Gestión.
• Que los resultados se puedan aplicar en el día a día de los Centros Deportivos. 

Lucas E. Peñas

VENCER LA FUGA DE CLIENTES EN CENTROS FITNESS

Analizando el sector del fitness en España nos encontramos que, a día de hoy, cuenta con unos 4.600 centros y gimnasios de titularidad privada? proporciona un mercado laboral a más de 80.000 puestos de trabajo y obtiene una facturación anual de más de 2.000 millones de euros. 

Sin embargo, vemos que este sector está siendo fuertemente azotado por la situación económica que atraviesa el país o por el incremento del IVA del 8 al 21%. Estos hechos están provocando un crecimiento en el número de motivos y factores por los que los clientes se dan de baja en los centros. Y, en consecuencia, ha obligado a muchos centros de fitness a cerrar sus puertas por el incremento de los gastos y la reducción de la cartera de clientes, que impide hacer frente a los mismos. 

Ante estas circunstancias, los centros han tenido que ir modificando sus políticas de gestión. En unos casos, con la creación y diseño de estrategias que principalmente se basan en la reducción de sus tarifas, asumiendo los gastos que ha supuesto el incremento del IVA. En otros, transformando o reinventando su concepto de centro fitness, hacia un centro más Low-Cost o Premium. 

Así, la consultora DBK presenta datos poco alentadores sobre el sector del fitness en España. En 2012 se produjo un descenso del 7,5% en la facturación que en el año 2013 se situó alrededor del 4%. Si a los datos de facturación le sumamos que los centros deportivos pierden una media del 60-70% de clientes en un solo año, nos vemos ante la necesidad de crear verdaderos planes con los que diseñar, estructurar y organizar este sector para que pueda sobrevivir ante la situación actual del mercado. 

Ya en el año 2009, antes de que esta coyuntura se hiciese efectiva, algunos expertos avisaban que un cambio en las políticas de gestión era imprescindible: “No podemos dejar que la gestión de este tipo de centros deportivos esté supeditada únicamente a las experiencias previas o el mero azar. El centro deportivo es una empresa que comercializa servicios y que el conocimiento de su naturaleza intangible es clave para la supervivencia del negocio. La orientación hacia el usuario en la consecución de sus objetivos se convierte en un elemento decisivo.”

Pero no todos los datos son negativos, ya que en la actualidad el fitness español se sitúa dentro de los 5 mercados en el sector del fitness más fuertes del mundo, solo detrás de algunas potencias como Estados Unidos, Reino Unido o Alemania, situándose por delante de países como Francia o Italia. Además, casi el 60% de los clientes que son asiduos a estos centros disponen de entre 2 y 3 días por semana para ir y realizar actividad física en las instalaciones, siendo ésta una ocasión única para poder fidelizarlos.

Es necesario entender que el proceso de fidelización del cliente es el primer ladrillo con el que cimentar y mejorar la gestión de bajas. Por ello, se antoja imprescindible conocer las causas que motivan a los clientes a darse de baja de nuestro centro de fitness.  Conocer los motivos podrá aportar una información muy valiosa para la toma de decisiones, encaminadas a evitar, en la medida de lo posible, el mayor número de bajas. El objetivo consiste en establecer una estrategia de fidelización y un buen sistema en la gestión de centros de fitness, atendiendo a las particularidades propias del sector. 

Analizando investigaciones relacionadas con el tema en cuestión, sabemos que solo 3 de cada 10 clientes cumplen el denominado proceso de “fidelización” con sus respectivos centros deportivos. Se trata de un dato que no debería dejar indiferente a nadie, ya que no tomar las medidas oportunas a tiempo puede provocar el cierre de muchos centros de manera acelerada.

Además, es importante destacar que una reducción del 5% en la deserción de clientes en centros fitness se ha relacionado con un aumento que oscila entre el 25% y el 125% de los ingresos. Así, se establece que incluyendo y gestionando un protocolo de bajas éstas se podrían reducir entre un 15% y un 20%.

Entonces, si estamos ante un sector que ofrece servicios para el cuidado y ganancia de salud de su clientes, que ofrece un amplio mercado laboral, que está situado entre las mejores potencias del mundo y que maneja un nivel de facturación anual tan elevado: ¿por qué no invertir en la creación de una herramienta preventiva que facilite la gestión de bajas en centros fitness?

Con este fin, el Grupo de investigación IGOID, con la colaboración de la empresa MATRIX y la consultoría OCP (Optimización de Costes y Procesos), está llevando a cabo un estudio para analizar las causas y factores de baja de los clientes de centros de fitness. Para ello, tras una exhaustiva revisión bibliográfica se ha creado un cuestionario en el que se analizan los siguientes aspectos:

* Tiempo

* Personal

* Programa de actividades / Equipamiento

* Económico

* Experiencias con el centro

* Satisfacción

Es importante destacar que esta detección de factores de baja se abordará con una metodología basada única y exclusivamente en la perspectiva del cliente. Una segunda parte del estudio consistirá en la elaboración de estrategias que fomenten la disminución de bajas de clientes, atendiendo a las particularidades y necesidades propias del sector. Estas estrategias serán propuestas a las diferentes cadenas de instalaciones o centros que hayan participado en el estudio.

En definitiva, este proyecto pretende anticiparse a las situaciones que puedan provocar la pérdida de clientes propios. Promoviendo para ello, el aumento de la calidad y el valor añadido en los servicios ofertados en los centros fitness y por lo tanto, la satisfacción de los clientes y su fidelización a los centros deportivos.