ARGININA y CITRULINA CONGESTIÓN Y RECUPERACIÓN MUSCULAR

Para empezar el nuevo año he querido escribir sobre uno de los suplementos que más de moda se han puesto y que más se están consumiendo en los últimos años, el Óxido Nítrico, o mejor dicho, los “Precursores del Óxido Nítrico (ON)”. Sí, precursores, porque recordemos que el ON es un gas y, por lo tanto, no lo podemos tomar tal cual. Lo que os voy a contar son los últimos avances sobre los ingredientes precursores del ON, habitualmente la Arginina, pero que las últimas investigaciones dicen no ser tan importante, pasándole el testigo a la Citrulina.

¿Qué es el Óxido Nítrico (ON)?

Se trata de una molécula gaseosa muy sencilla formada por un átomo de oxígeno y otro de nitrógeno cuya nomenclatura química es Óxido de Nitrógeno (II).

En el cuerpo humano es producido por un amplio número de células: epiteliales, nerviosas, endoteliales, etc.

¿Cómo actúa y qué beneficios tiene para el deportista?

Cuando se produce en la células endoteliales de los vasos sanguíneos penetra en las células musculares lisas donde produce un efecto de relajación en la musculatura del vaso, lo que se traduce en una vasodilatación.

El deportista puede beneficiarse de tal efecto debido a que está vasodilatación puede favorecer el transporte de nutrientes y oxígeno al músculo que se está entrenando, lo que implica una mayor congestión y por lo tanto en un mayor rendimiento.

¿Qué tienen que ver la Arginia y la Citrulina en todo este proceso?

Recordemos que tanto la Arginina como la Citrulina son 2 aminoácidos no esenciales, bueno la Arginina condicionalmente esencial, que tienen muchas funciones en el organismo siendo una de ellas la de producir el Óxido nítrico.

La síntesis del ON se produce gracias al enzima Óxido Nítrico Sintasa (o Sintetasa, ONS), esta enzima convierte la Arginina en Citrulina liberando una molécula de ON, gracias también al NADPH y, además, en presencia de oxígeno.

Pues bien, una vez dicho esto lo más fácil es pensar que si tomamos Arginina antes de los entrenamientos se producirá este efecto generador de ON y por lo tanto entrenaré mejor, más intenso y durante más tiempo, no?? Pues las últimas investigaciones parece que no nos dicen esto, ya que se ha visto que lo verdaderamente importante en la producción del ON antes del entrenamiento es la Citrulina. Al principio está se añadía en algunos pre-entrenos porque parecía que potenciaba la acción de la Arginina o porque parecía ser más efectiva añadir una pequeña cantidad ya que la acción de la Arginina se prolongaba y además no necesitábamos tanta cantidad de la misma. Pues bien, se ha demostrado que efectivamente el factor limitante en la producción de ON es la Citrulina y no la Arginina, es decir, que es más importante ingerir Citrulina antes de entrenar que la toma de la propia Arginina. Pero, ¿por qué? Pues parece que la toma de Citrulina aumenta más los niveles de Arginia en plasma que la ingesta de la propia Arginina, lo que la hace estar más disponible para su uso, es decir, aumenta la señalización del ON. Parece ser que gran parte de la Arginina que se ingiere vía oral se pierde en el intestino por acción de la enzima Arginasa intestinal. Se ha visto que las concentraciones altas de Citrulina, en torno a los 3 g/día, son las que ejercen estos efectos positivos. Parece ser que se produce el efecto contrario, es decir, que gran parte de la Citrulina se convierte en Arginina elevando su concentración en sangre y estando así disponible para ser transformada en ON por la óxido nítrico sintasa (ONS).

 Otros efectos del ON

Además de aumentar el flujo sanguíneo local inducido por el ejercicio, el ON ha demostrado otras acciones como la de modulador del metabolismo muscular como es la absorción de glucosa, la glusólisis y la absorción mitocondrial de oxígeno. Reduce la concentración del lactato que se produce durante el ejercicio físico.

Fuera del deporte se utiliza la suplementación de Arginina y/o Citrulina porque mejora numerosas enfermedades cardiovasculares que tienen que ver con la disfunción endotelial. Además de usarse para mejorar la función eréctil, sobre todo antes de la aparición del fármaco sildenafil, ya que en las células de los cuerpos cavernosos del pene se produce ON durante la excitación, de ahí que la Arginina se utilice como “viagra natural” desde hace mucho tiempo.

Otros efectos de la Arginina y/o Citrulina

La Arginina actúa como regulador de la síntesis proteica de ahí su importancia en la recuperación muscular. Junto a la Ornitina disminuyen los niveles de amoniaco en sangre, lo que incrementa la tolerancia al ejercicio físico. También estimula hormonas anabólicas como la del crecimiento (GH), la testosterona y la insulina siendo las dosis efectivas a partir de los 3 gramos al día.

CONCLUSIÓN: espero que a partir de ahora busquéis productos con Arginina y Citrulina suficientes (de momento no hay en el mercado) o mejor aún compréis los productos por separado y podáis hacer vuestras propias mezclas. Recordad que es más importante la toma vía oral de Citrulia para aumentar los niveles en sangre de Arginina que la propia Arginina.

Nota: es lo mismo Arginina/Citrulina que L-Arginina/L-Citrulina, yo he obviado escribirlo así, pero no os confundáis porque es simple nomenclatura química.

ENTREVISTA CON ROD HILL, DIRECTOR GENERAL DE ANYTIME FITNESS ESPAÑA

¿Cómo surgió la idea de crear una cadena de gimnasios 24 horas?

Es una idea de los fundadores, Chuck Runyon y Dave Mortensen. Crearon un modelo de gimnasio para hacer más fácil, más rápido y más cómodo para la gente utilizar el club. Nuestro sistema de seguridad permite que nuestros clubes estén abiertos todo el día, siete días a la semana, los trescientos sesenta y cinco días del año. Nuestros socios pueden entrenar, por ejemplo, a las 15:00h o a las 17:00h de la tarde, o un sábado a las 22:00h de la noche. Creemos que un gimnasio debe estar siempre abierto, disponible para cuando el socio tenga tiempo.

¿Qué aspectos definen su filosofía de empresa?

Como empresa, creemos en la creación de un servicio de atención al cliente increíble. Nos centramos en las personas que necesitan entrenar pero no se sienten cómodas en un gimnasio grande, lleno de miles de miembros. De hecho, la mayoría de nuestros socios no son los típicos socios de gimnasio, son personas a quienes les es difícil mantener la motivación y necesitan un ambiente acogedor y de apoyo para entrenarse.

Tenemos una posición conveniente en nuestros mercados, por lo general, ésta es la razón principal por la que la mayoría de las personas se unirán a un club. Todos nuestros socios disfrutan de derechos

recíprocos en todos los clubes de Anytime Fitness. Con una llave electrónica, cada socio puede acceder a 3000 clubes en 20 países sin ningún coste adicional.

Anytime Fitness dispone de clubes corporativos y franquicias, ¿cuál es el perfil de franquiciado que buscan?

Ahora tenemos 3000 franquicias en 20 países y cada franquiciado es diferente. El 80% no tienen nociones de fitness, pero sí ayuda si tienes algún conocimiento y especialmente si sientes pasión por el sector. Insistimos en que nuestros franquiciados están implicados en el negocio, y realmente no queremos inversores puros que no tengan interés en la creación de un impacto positivo en sus comunidades.

¿En qué se fundamenta su “modelo de tamaño reducido”?

Todos tenemos conocimientos en gestión de clubes más grandes. Anteriormente, Chuck y Dave eran

consultores para los clubes de modelos grandes de Estados Unidos, y yo provengo de Fitness First.

Entendemos que en clubes de 4000, 5000 o más socios, es muy difícil conectar con la mayoría de ellos.

No importa cuántas iniciativas intentes hacer para retenerlos, el problema es que es imposible crear

relaciones personales con miles de socios. Así como los supermercados grandes están teniendo

problemas en muchos países por la fuerte competencia procedente de pequeñas tiendas, el modelo de los clubes grandes ha tenido su día, y los consumidores están buscando experiencias personales y clubs más convenientemente localizados.

También hemos estudiado los hábitos de entrenamiento de la gente durante muchos años en los Estados Unidos, y el 70% de los usuarios de gimnasio sólo utilizan el gimnasio y las clases, entonces pensamos ¿por qué necesitamos construir piscinas, zonas de spa y otros servicios cuando el 70% de nuestros socios sólo quieren un entrenamiento rápido o hacen una clase? Esto por supuesto produce cambios en la inversión inicial en un club.

¿Qué servicios ofrecen sus gimnasios y a qué tipo de público están dirigidos?

Ofrecemos un gimnasio completo, con máquinas de cardio de nivel superior de Life Fitness y Precor,

nuestros principales proveedores. Tenemos salas de fitness, zonas del entrenamiento funcional, máquinas de fuerza y pesas libres. Tenemos entrenamientos personales en todos nuestros clubes y servicios de nutrición y fisioterapia en algunos. No somos un concepto de gimnasio ‘low cost’, somos más un modelo de gimnasio boutique que ofrece buena relación calidad-precio con un servicio de alta calidad. Tenemos numerosas pruebas de que muchas personas pagan más por conveniencia y creen que su salud vale más de 15€ al mes.

¿En qué consiste su proceso de captación de clientes? ¿Y el de fidelización?

No vendemos de forma agresiva porque nuestros clubes no necesitan tener miles de socios, pero llevamos a cabo un proceso para descubrir las metas y objetivos de la gente. No vendemos por el precio porque creemos que para muchas personas los resultados son más importantes, y si puedes dar resultados, el precio, dentro de lo razonable, no es el objetivo. En este momento el mercado español se centra principalmente en el de los precios, pero si te conectas con cada nuevo socio potencial, la venta es mucho más fácil.

Nuestro sistema de retención de socios se basa la creación viaje personal para todos los nuevos socio,

siguiéndolos y motivarlos en el camino. Nos gusta contactar con cada uno de los nuevos socios por lo

menos cuatro veces en el primer mes de su abono, y llamar regularmente a la gente que no han pasado por el club durante diez días, para recapturarlos antes de que pierdan la motivación. Con nuestro modelo más pequeño, podemos rastrear a los socios fácilmente y tenemos sistemas altamente desarrollados, como el CRM (Customer Relationship Management) que nos ayuda a hacer todo esto.

Elegida como la cadena de franquicias nº 1 en la lista “Franquicia 500”, elaborada por la prestigiosa

revista Entrepreneur, ¿cuál es la situación actual de la empresa en España y a nivel internacional?

Sí, estamos orgullosos de haber ganado el año pasado el premio a la franquicia número uno en la lista

Franchise 500 de la revista Entrepreneur. El premio es visto como el principal ranking de franquicias en los Estados Unidos. El ranking es juzgado por la fortaleza financiera, estabilidad y potencial de crecimiento en el futuro en sus mercados. Hemos descubierto que somos número dos en el año 2015 y esperamos ganar otra vez el año que viene.

El año pasado fue el primer año completo de la franquicia en España y terminamos el 2014 con un total de 11 clubes: 8 franquicias y 3 corporativos.

Son la cadena de gimnasios más grande del mundo, ¿qué previsión de crecimiento tiene a medio

plazo?

Sí, hemos sido la cadena de fitness de mayor crecimiento durante 7 años consecutivos. Al ritmo que

crecemos, nuestro negocio internacional superará el crecimiento de los Estados Unidos en dos años y se duplicará el número total de clubes de Anytime Fitness a 6000 en alrededor de 3 años. Ahora estamos en 20 países con 2.000.000 socios.

EL FUTURO YA ESTÁ AQUI

Cada vez disponemos de más aplicaciones o funcionalidades aplicadas al entrenamiento deportivo. Las empresas investigan y lanzan al mercado nuevas fórmulas para animar a los usuarios a mantener sus entrenos e incentivar  sus progresos.

En esta panorámica de Mercado podemos encontrar una selección de las mejores APPS de nuestro sector.

INVESTIGACIÓN BAJAS DE CLIENTES EN CENTROS DEPORTIVOS MATRIX 2013 - 2014 (1ª DE 6 PARTES)

Queremos iniciar esta serie de artículos sobre la investigación de Bajas de Clientes en Centros Deportivos Matrix 2013-2014 expresando nuestro agradecimiento:

• A la Dirección de la Revista Gym Factory por darnos la oportunidad de publicar esta investigación. 
• A la empresa MATRIX patrocinadora de la Investigación, que ha mostrado una amplitud de miras al invertir en el futuro y en la mejora de los Centros Deportivos, algo que el mercado siempre reconoce.
• A los clientes, trabajadores y directivos de los numerosos Centros Deportivos que han colaborado en esta investigación.
• Al Grupo IGOID por dotar de un rigor científico a este proyecto y muy especialmente a su Directora Dª Leonor Gallardo, por su fe y confianza en el proyecto y a D. Sergio Rodríguez por un trabajo encomiable.

¿Por qué una investigación sobre Bajas de Clientes en Centros Deportivos?

Uno de los principales problemas que tienen los Centros Deportivos, sino el más importante, lo constituyen las bajas de clientes. Rotaciones del 3%,4%, 7%, 8%, 11%, 15% son cifras que podríamos considerar como “cotidianas” en muchos de estos Centros Deportivos públicos y privados.

> La crisis, la subida del IVA, el incremento de la competencia con nuevos Centros Deportivos,   nuevos operadores, han originado que en muchos casos los centros deportivos se hayan visto obligados a bajar sus precios y por lo tanto sus márgenes, lo que les ha llevado a optimizar todas las áreas, incluida la de fidelización de clientes.

> Muchos gestores asumen estas bajas como algo inherente a la actividad de los Centros Deportivos, como si lo mejor fuera acostumbrarse a ellas. 

Los trabajadores en numerosos Centros Deportivos, dan por sentado que las bajas de clientes no tienen nada que ver con ellos y que están más relacionadas con:

* El equipamiento deportivo, al no tener lo último de lo último.

* El número de clases colectivas.

* El aspecto físico de la instalación.

* El precio.

* La iluminación.

* La climatización y un largo etc. 

La mayoría de los Centros Deportivos cuentan con presupuesto de marketing,  pero no son tantos los que tienen un presupuesto de fidelización.

El proceso de ventas o de selección de personal suele estar bien definido y estructurado en los centros deportivos pero no el de  fidelización de clientes.

La Fidelización de Clientes es un proceso y como tal debemos desarrollarlo y controlarlo.

Los recursos son escasos, pero los Centros Deportivos siguen invirtiendo en ventas, ventas y + ventas, pero no suelen hacerlo en implantar o mejorar el proceso de fidelización que cuesta hasta 8 veces menos que el de ventas.

En los últimos 10 años hemos tenido la oportunidad de acceder a investigaciones de bajas de clientes en Centros Deportivos realizadas fundamentalmente en EEUU y en Inglaterra.

En nuestro país, en los últimos años se han incrementado los artículos o estudios sobre fidelización de clientes en Centros Deportivos, pero en muchos casos no son investigaciones realizadas con los clientes y ex clientes de Centros Deportivos. Por otra parte, las investigaciones realizadas en los últimos años en nuestro país sobre bajas de clientes en Centros Deportivos se han realizado de una forma cuantitativa o cualitativa, o se han limitado a alguna provincia.

En las encuestas anónimas a los clientes que han causado baja de los centros deportivos que asesoro, hemos comprobado que no coinciden en un porcentaje muy elevado los motivos de baja expresados en una encuesta anónima, con los que manifiestan estos clientes en la recepción de los Centros Deportivos al darse de baja.

Un número elevado de Gestores manifiestan conocer las razones de baja de sus clientes basándose en su experiencia personal y las resumen en: cambio de domicilio o trabajo.

En algunos Centros Deportivos se produce lo que denominamos una “gestión por intuición”, ya que los Gestores dan por supuesto que conocen los elementos de un servicio que aporta valor a los clientes, pero lo cierto es que solo hay una forma de conocer esos elementos que aportan valor: preguntando al cliente. FIDELIZAR es el FUTURO.

Características de esta investigación.

Aúna el rigor científico de uno de los mejores grupos de investigación de nuestro país (IGOID, Universidad de Castilla La Mancha) con el conocimiento práctico del Sector  de los Servicios Deportivos de la Consultora Optimización Costes y Procesos.

Las conclusiones se pueden aplicar en la gestión diaria  de los Centros Deportivos. 

Combina la investigación cuantitativa  para la que se realizaron más de 20.000 encuestas a clientes que han causado baja en Centros Deportivos de gama low cost, gama media y gama alta de 13 Comunidades distintas, con la investigación cualitativa para la que se realizaron  120 entrevistas a  directores o gerentes, trabajadores y clientes.

* En el proyecto han colaborado instalaciones privadas, instalaciones públicas de gestión privada e instalaciones de gestión pública.

El primer estudio (cuantitativo) se realizó del 17 de julio de 2013 al 25 de julio de 2014. 

Se diseñó un cuestionario ad-hoc, denominado MATFIT, que después de su validación quedó compuesto por un total de 21 items, divididos en 6 bloques:

* Tiempo.

* Personal.

* Programa de actividades/equipamiento.

* Económico.

* Experiencias en el Centro.

* Satisfacción.

Envío de 20.000 cuestionarios online a ex clientes.

Se utilizaron 2 plataformas online para la realización del cuestionario.

El software utilizado para el análisis estadístico fue el SPSS

El segundo estudio (cualitativo) se realizó del 4 de marzo al 21 de septiembre de 2014.

Se realizaron 120 entrevistas “in situ” en 40 Centros Deportivos. Cada entrevista estaba constituida por 4 bloques de preguntas:

* Económico.

* Centro Deportivo.

* Experiencia en el Centro Deportivo/Satisfacción.

* Gestión de bajas. 

La duración media de cada entrevista fue de 20 minutos.

Se utilizó un software para su transcripción: Dragon Naturally Speaking.

Para el análisis de datos se utilizó el programa Atlas.Ti.

Objetivos de la Investigación:

• Determinar los factores o condicionantes que puedan propiciar la baja de clientes en centros deportivos públicos y privados en España.
• Establecer patrones de conducta de los clientes que causarán baja en los Centros Deportivos. 
• Analizar y determinar los procesos clave en los que tendremos que mejorar según el punto de vista de los clientes, que es lo que realmente importa.
• Destacar las ventajas y beneficios que tiene poner al Cliente en el Centro de la Gestión.
• Que los resultados se puedan aplicar en el día a día de los Centros Deportivos. 

Lucas E. Peñas

¿COMPENSAN LAS CUOTAS DE LARGA DURACIÓN?

Existe la idea por parte de muchos gestores deportivos de que vender cuotas de larga duración, como las anuales, es contraproducente. Esta idea se basa en el hecho de que muchos de los clientes que compran este tipo de cuotas no las utilizan en toda su extensión y se sienten defraudados por haber realizado un desembolso que no han amortizado. Como consecuencia de ese sentimiento, algunos de estos clientes deciden no renovar su inscripción en el centro deportivo.

Por otro lado, la comercialización de cuotas anuales (o de larga duración en general) suele implicar un potente descuento respecto al desembolso mes a mes, como argumento que la haga más atractiva para su aceptación. Lo cual, también es argüido por muchos directivos en detrimento de estas cuotas, que proporcionan tesorería a corto plazo, pero merman el ingreso promedio por usuario en la instalación.

Sin embargo, sin llegar a hacer una apología contra viento y marea en favor de las cuotas anuales, si quisiera plantear algunos datos y razonamientos que deberían hacernos reflexionar sobre la utilidad de las mismas, si se administran de la forma adecuada.

En primer lugar quiero sentar que las cuotas anuales no generan un abandono prematuro por parte de los clientes. De hecho, es al revés. Si analizamos estadísticamente los meses de duración de los usuarios en las instalaciones en función del tipo de cuota observaremos que la moda de abandono (cifra que se repite con mayor frecuencia) está en 1 mes (entre un 35 y un 45% dependiendo del centro) y que los socios que se inscriben con cuotas mensuales abandonan el gimnasio antes del tercer mes en más de un 50% y en cuatro meses ya lo han abandonado el 75%. En el caso de cuotas bimensuales, después del segundo mes, la renovación suele ser inferior al 30%. Sin embargo, la renovación de socios con cuotas anuales suele estar por encima del 40%.

Obviamente, estos datos no son exactamente iguales en todas las instalaciones, pero son bastante representativos de la realidad general. Al respecto, cabe precisar que, aunque la renovación de los socios en un centro, independientemente del tipo de cuota que tenga, está condicionada por el grado de satisfacción con el servicio, sin embargo este no es el motivo principal de la decisión de baja o renovación. En la inmensa mayoría de instalaciones deportivas las causas aducidas de baja, que resultan mayoritarias, incluyen la falta de tiempo o de dinero (razones que suelen esconder la falta de motivación) y en muy pequeña cuantía la insatisfacción.

La realidad es que, nos guste más o menos, la mayoría de las bajas se producen por razones ajenas a nuestra gestión y el mecanismo que más influye en la duración promedio de los socios en el centro es el tipo de cuota elegida (algo que sí puede verse condicionado por la irrupción de nueva oferta de instalaciones que hagan competencia).

Dado lo expuesto, aunque los clientes que paguen cuotas anuales y no hayan hecho uso de las mismas en toda su extensión (que no son sino un porcentaje próximo al 50%) pueden sentirse defraudados por haber pagado algo que no consumieron en su totalidad, lo cierto es que si hubiesen pagado una cuota mensual habrían abandonado igual en los tres primeros meses y el ingreso que habrían proporcionado a la instalación habría sido sustancialmente menor.

¿Podríamos intuir que los que pagaron cuotas anuales y vinieron poco serán menos proclives a volver al gimnasio que los que pagaron cuotas mensuales?

En mi opinión eso va a depender del motivo real de abandono de cada cliente. Si el cliente que pagó una cuota anual recibió un servicio correcto y coherente con sus expectativas, y el motivo de su baja asistencia fue personal (falta de tiempo, desidia, etc.), como suele suceder, no hay motivo para que no retorne al gimnasio cuando vuelva a estar motivado (al margen de que en la segunda ocasión valore si hacerlo con una cuota mensual, semestral, anual o cualquier otra). El cliente no es tonto y es sabedor de que si el motivo de abandono es suyo, sería absurdo no volver a inscribirse en el gimnasio, si sabe que realmente lo necesita.

Por otro lado, es importante afinar la puntería para decidir cuánto descuento es rentable a la hora de fijar las ofertas o cuotas anuales, porque muchos de los clientes que las compren sí que harán uso del tiempo completo y se acogerán a estas cuotas en detrimento de otras más caras que serían más rentables para la empresa. Tomar esta decisión con una base lógica, implicaría hacer un estudio certero de los hábitos (en cuanto a duración por promedio y por moda estadística) de los clientes del centro.    

¿CUESTIÓN DE PRECIO?

“Y si lo encuentra más barato, le devolvemos su dinero” es una frase que todos hemos leído u oído alguna vez y que incide en la importancia del precio. Pero, ¿realmente el precio de un producto o servicio es determinante en el cierre de una venta? Este artículo es una reflexión en voz alta sobre algunos aspectos relacionados con el precio que espero podáis aprovechar en la gestión de vuestros centros deportivos.

Sin lugar a dudas un producto a un precio excepcionalmente bajo es casi siempre un imán para el consumidor. Incluso en ocasiones la palabra “gratis” tiene un atractivo irresistible. Aunque no olvides que “nadie vende duros a pesetas”. Por lo tanto habrá que comprobar bien las características del producto o la letra pequeña, ya que es muy probable que finalmente “lo barato salga caro.”

Los motivos que nos llevan a tomar una decisión de compra son diversos, entre ellos podemos encontrar: precio, moda, marca, prestigio, calidad, proximidad, compromiso, recomendación, ambición, adicción, solidaridad o necesidad (la Pirámide de necesidades de Maslow nos habla de: salud personal, seguridad, bienestar físico o emocional, autoestima…)

Lo cierto es que el comportamiento del consumidor en ocasiones es difícil de entender y por encima de motivaciones más o menos lógicas se imponen las recomendaciones boca-oreja que realizan terceras personas (amigos, familiares, compañeros de trabajo, vecinos o líderes de opinión/famosos).

¿Quién no ha tomado alguna vez una decisión de compra guiado por estas opiniones? ¿Realmente nos recomiendan siempre comprar lo más barato?

Pero, ¿qué pasa en nuestro sector? Veamos un ejemplo clarificador. Somos capaces de esperar haciendo cola durante minutos para que nos regalen una pegatina que vale 0,05 euros y sin embargo no aprovechamos una invitación para acceder a un centro fitness cuyo precio seguramente supera los 6 euros. ¿Cuestión de precio? Parece que en el segundo supuesto no es de aplicación el refrán de “a caballo regalado, no le mires el diente”. ¿Por qué sucede esto? ¿Falta de cultura deportiva? ¿Pensar que hay gato encerrado? ¿No percibir valor en el regalo? ¿Ser un intangible? ¿Evitar el compromiso de tener que comprar luego un abono?

¿Por qué percibimos como cara la cuota mensual del gimnasio y luego nos gastamos ese mismo dinero en una sola cena? ¿Por qué nos cuesta pagar un curso de natación para nuestros hijos y sin embargo nos gastamos mucho más por una entrada a un partido de fútbol? Muchos de nosotros hemos estado alojados en un  hotel y hemos pagado un mínimo de 70-80 euros por disfrutar unas pocas horas de una habitación y simplemente lo pagamos sin cuestionarnos si el precio es caro o barato. Sin embargo, no estamos dispuestos a pagar ese precio por acceder durante todo un mes a una instalación deportiva. ¿Por qué?

Éste otro ejemplo nos ayudará a entender cómo actúa el ser humano ante la relación precio-beneficio.

Cuando acudimos a un buffet libre hacemos un verdadero esfuerzo por comer el máximo con el objetivo de amortizar el precio pagado, incluso sumamos mentalmente el posible coste de lo que vamos comiendo para saber si nos ha resultado rentable. La mayoría de centros fitness son como un buffet libre. La oferta en días, horas y servicios/actividades es muy amplia, pero realmente ¿la rentabilizan nuestros clientes? Por económica que sea la cuota mensual muchos tienen la sensación de estar “tirando el dinero” ya que ni acuden todos los días del mes ni pueden disfrutar de esa amplia oferta de actividades que cualquier centro ofrece. Esta atractiva propuesta lejos de ser una ventaja se convierte en numerosas ocasiones en un problema. No se trata de una cuestión de dinero, sino de percepciones, valores y comportamientos.

La mayoría de veces pagamos por el producto o servicio que nos llevamos, utilizamos o consumimos en ese mismo momento. Pagar por el derecho a poder usar o consumir durante un determinado plazo (futurible), como es el caso del abono mensual de un centro fitness, puede resultar “peligroso”, porque desde el principio sabemos que acudir todos los días es prácticamente imposible. Si el Eurobarómetro sobre “el deporte y la actividad física” establece que la falta de tiempo es la excusa más generalizada para no practicar deporte, entonces, ¿cómo podemos pretender que una persona pase de cero a treinta días al mes de práctica deportiva? Insisto esta situación crea la sensación de no estar aprovechando todo el producto/servicio comprado. Siguiendo con el ejemplo del hotel, pensemos cuál sería nuestro comportamiento ante la hipótesis de contar con un bono mensual que nos de derecho a usar una habitación de hotel cada día. ¿Cómo reaccionaríamos si sólo podemos usar 2 habitaciones a la semana? ¿Renovaríamos al siguiente mes? Pensemos en la reacción que nos provoca tener que tirar comida que caduca en nuestro frigorífico. Seguro que nos pone de mal humor aunque nos haya costado muy poco.

¿No sería más adecuado que nuestros usuarios pagaran sólo por lo que consuman? Estoy convencido que en ocasiones pagarían incluso más de lo que cuesta el abono mensual por realizar un programa de Pilates o zumba de dos horas a la semana. Aquí está una de las causas del auge de los entrenamientos personales. ¿No sería más coherente que el precio del abono mensual no fuera superior al coste de comprar dos entradas puntuales a la semana (asistencia media) durante un mes? De esta manera el cliente podría percibir mejor el precio/coste real.

Me gusta pensar que cuando una persona entrega una determinada cantidad de dinero a cambio de algo, lo que realmente está entregando es el valor del esfuerzo que le ha costado ganar ese dinero. Y por lo tanto, lo que espera percibir es algo que compense y supere ese esfuerzo (valor percibido). Por eso el precio es relativo ya que el esfuerzo realizado y el valor que se le da a ese esfuerzo son completamente distintos para cada caso y persona.

Por eso la clave está en el valor añadido que seamos capaces de aportar y para ello debemos buscar soluciones diferenciadoras, creativas e innovadoras a las verdaderas necesidades de nuestros clientes.

¿Por qué compramos productos Appel o tomamos café en Starsbucks? Sin duda dos marcas caracterizadas por sus precios elevados. ¿Por qué los elegimos? Sencillamente porque aportan valor añadido, experiencias únicas e inolvidables. Compramos porque es mayor el beneficio que el coste percibido. Como indica Juan Manuel Murua, el valor percibido de un servicio es el resultado de la diferencia entre el beneficio percibido (lo que esperamos obtener gracias a la contratación del servicio) y el sacrificio percibido (lo que nos va a costar ese servicio en dinero, tiempo, etcétera).

En definitiva, no a la guerra de precios, sí a la innovación, a la creatividad, a aportar valor añadido. Sí a pagar por lo realmente consumido. Sí a pagar por aquello que puedo amortizar y rentabilizar de una forma fácil y coherente. De no ser así nuestros clientes tendrán la sensación de malgastar su dinero. Y eso querido amigo significa que “se avecina una baja”.

ESQUÍ DE TRAVESÍA O MONTAÑA

El esquí de montaña se ha utilizado como medio de aproximación para ascensiones a cumbres,  y en travesías . Actualmente es una especialidad  deportiva en sí misma, acercándose al esquí de fondo al aligerar los materiales, pero manteniendo unos mínimos de que nos aguante las cargas en la bajada. 

Desde el punto de vista musculo-esquelético necesitaremos de un trabajo potente de los extensores de la cadera, rodilla y tobillo (TRIPLE EXTENSIÓN), con los principales protagonistas en la fase de tracción como son el glúteo mayor, los isquiotibiales y los gemelos. En la fase de recobro, avanzamos mientras deslizamos sin carga, activando los flexores de cadera (psoas ilíaco, recto anterior del cuádriceps, etc). Buscaremos una acción sinérgica de flexibilidad de los flexores al final de la fase de tracción, con una activación de los extensores de la cadera al inicio de ésta.

Enfocándolo al ámbito competitivo, una cadencia viva, pero con efecto, garantizando que la siguiente tracción venga relativamente rápido, y que esté en equilibrio entre la fuerza aplicada y el tiempo de apoyo (más tiempo de apoyo generará más fuerza, así como una excesiva cadencia reduce la misma en cada paso). La cadencia y la carga a entrenar dependerá de si estamos en una modalidad de velocidad o lo enfocamos a travesías de varios días con material pesado, variando considerablemente este trabajo.

La exigencia  neuromuscular cambia. Cuando hacemos radios de giro más cortos, reducimos la velocidad de traslación, pero requerirá una reactividad continua, entrenamiento de anticipación. Cuando se trata de giros más largos, aumenta la velocidad y el radio, y con ésta la inercia, provocando una mayor permanencia en los cantos, obligándonos, cuando estamos en la mitad del giro a un trabajo de fuerza máxima excéntrica-pliométrica (frenado-empuje), e isométrica  (aguante de la carga) y sólo de empuje al terminar el giro para llevarnos a un cambio de cantos, deformando el esquí  como un arco.

Se trata de un deporte de bajo impacto (en las bajadas y en competición, unido a los baches del terreno algo más), se busca deslizar la tabla en la subida sin levantar.

En los entrenamientos intentaremos reproducir esto, añadiendo  el trabajo de multisaltos, reactividad y pliométrico para potenciar las bajadas.

Para adaptarnos al terreno (nieve de distintas características, y hielo) entrenamos los principales estabilizadores de estas tres articulaciones, cadera, rodilla y tobillos,(Fascia lata, glúteo medio, sóleos, peroneos , y tibiales ), y aunque la estructura de la bota de rigidez, hay que tener en cuenta que los giros los originamos desde los pies y dedos, dando prioridad al entrenamiento propioceptivo de esta zona. 

Todas estas mejoras se harán en la medida de lo posible en la nieve, para aumentar las sensaciones y experiencias del tacto, lectura y anticipación. 

El equilibrio en varios planos ( sagital, para compensar las aceleraciones y desaceleraciones del tronco con la velocidad y los cambios de pendiente, y en el plano frontal el ajuste del c.d.g. compensando la inercia del giro, y en el transversal ,usando de pivote para generar o controlar las rotaciones del cuerpo. 

El trabajo de la zona central (CORE) nos va a permitir la correcta transmisión de  la carga, siempre desde la parte más distal, activando los receptores de los dedos y pies (donde debemos generar los movimientos de giro y avance, hacia los elementos más proximales), bloqueando  las rotaciones excesivas del tronco. Aunque éste variará ligeramente cuando utilicemos los dos bastones simultáneamente o alternando su uso, y el timing que nos dan los bastones para el ritmo.

En las subidas es importante determinar el porcentaje de fuerza que necesita nuestro corredor  (plataformas de fuerza), velocidades de traslación (gps), cadencia  (relojes), para  poder reproducirlo en nuestros entrenamientos con cargas .buscando ejercicios que nos den la máxima similitud al estilo y carga interna recibida. Splits frontales y posteriores, gliding , chalecos lastrados, empuje y tracciones de trineos de carga, máquina multicadera, gradas, máquinas de simulación de cambio de cantos en arco, patines o con los  rollerskis , con alta transferencia, ya que mantiene el trabajo de equilibrio centrado con presión justo en el patín.

El debate sobre qué trabajo de fuerza entrenar, se postula , por un lado, hacia el desarrollo de la fuerza con altas cargas y sin perder velocidad, (series sin que caiga un 30 %c con respecto a la primera serie)  independientemente de la modalidad a entrenar (fondo, velocidad..), (González Badillo) , y bajo otro punto de vista, alternamos los tipos de fuerza a entrenar según el momento de la temporada, fuerza resistencia como período adaptativo, fuerza hipertrofia, para desarrollo de base para ir recibiendo cargas progresivamente, adaptándose el tejido blando y muscular, fuerza máxima ( ya que por la teoría del arrastre de fuerzas todas las manifestaciones de ésta mejorarán) y explosiva, muy útil para la reactividad de las bajadas.

Sería interesante simular la rotación con el equilibrio, similar a la acción real (una pierna adelantada), buscando sinergia con el trabajo de los flexores de cadera (planchas alternando la flexión de cadera y rodillas), slide laterales…

Todos estos factores, añaden un aliciente para divertirnos, entrenando en un medio que apasiona al que lo prueba.

ALTERNATIVA AL MODELO LOW COST

Si hacemos un análisis rigurosamente realista de la situación de los centros de fitness, es imposible obviar las dificultades que una buena parte de este sector tiene que afrontar. La ajustada economía de la clase media –franja mayoritaria de usuarios de nuestros servicios–, es la pauta persistente que mantiene contraído el gasto del ciudadano medio. 

El consumo, en términos generales, sigue siendo bajo, y los insistentes anuncios animosos de repunte de la economía, no se ven reflejados en la capacidad adquisitiva de la mayoría, o lo hace tan lentamente que apenas es perceptible. Los datos más fiables constatan el afianzamiento de la bajada salarial y la tendencia al empleo precario e inestable; y es previsible, aun deseando equivocarme, que esta tendencia se consolide al menos por algún tiempo. En este escenario, empresas de servicios como las nuestras, se ven obligadas a realizar esfuerzos de adaptación que, en algunos casos, solo aspiran a la subsistencia, pues a las dificultades señaladas hay que añadir la agraviante subida de impuestos (IVA) que en tales circunstancias los centros deben detraer de sus ya menoscabados ingresos, ya que repercutirlo en los clientes equivaldría a hacerse el harakiri. A este cúmulo de circunstancias adversas, se le agrega la dura competencia basada en precios a la baja en un afán desmedido de captar o mantener clientes a toda costa, llegando al punto de que numerosos centros anuncian en sus fachadas atractivos precios a modo de visible reclamo. El tirón del low cost, induce a muchos a imitar su modelo como último o quizás único recurso antes de abandonar como ya hicieron otros.

El modelo low cost, hizo su aparición antes de la crisis, no solo en el fitness, pues ya se estaba aplicando en un amplio sector comercial; eso sí, la evidencia del asentamiento de una larga crisis devenida cambio socioeconómico prolongado, ha impulsado el desarrollo de este modelo que trata de adaptarse, y de hecho se adapta, a la realidad económica actual. Creo firmemente que la oferta low cost es una implantación con mucha vida por delante y, desde luego, cumple una función, pues sin ella serían muchos los que tendrían que prescindir de la practica del fitness en un centro habilitado para tal fin. No me cabe duda que trascenderá a la crisis y se mantendrá como una opción probablemente mayoritaria. No es este el modelo que personalmente prefiero, sin embargo, no tengo nada que objetar en contra de su propuesta, pues ante todo debe prevalecer la libertad de elección, si bien las restringidas posibilidades del actual ciudadano medio proporcionan el idóneo caldo de cultivo para que éste se incline hacia la oferta low cost, aunque tenga que asumir el autoservicio a cambio del bajo coste. Aceptemos por tanto sin dramatismo esta realidad quienes entendemos, con buen criterio a mi juicio, que un servicio de calidad es más rentable en términos absolutos, y entendamos también que cualquier elección libremente decidida es siempre respetable. Razón por la cual desde aquí doy la bienvenida al low cost, que presumo llegó para quedarse.

No tengo datos a la mano, pero colijo que en los últimos años, los centros low cost han acaparado no menos de dos tercios de las incorporaciones a centros de fitness, a la vez que han logrado atraer y captar clientes habituales de otros centros, seducidos por la tentadora oferta económica. En cualquier caso es innegable que su fuerte competencia de expulsión ha dado un vuelco a la estabilidad de muchos centros que ya estaban siendo afectados de inestabilidad debido a la larga crisis. Como consecuencia se aprecia una tendencia muy extendida al abaratamiento de los precios, para muchos mero recurso de subsistencia. Las circunstancias mandan, y adaptarse a ellas supone a veces una prueba de resistencia. Sin embargo, el éxito a menudo es efímero, por lo que limitarse a imitar a quien lo logra tiene sus riesgos, y es conveniente considerar y valorar otras opciones para afrontar las dificultades antes de dejarse llevar por las reglas que impone una competencia que jugando en su terreno nos ganará.

Una valoración global de la industria del fitness, echa con objetividad, debe aceptar que la expansión del low cost, influye positivamente en el sector en términos generales, aun cuando parte de éste se considere perjudicado y lo sea de hecho; pero si tenemos en cuenta el efecto que la apertura de nuevas instalaciones tiene sobre los proveedores de equipamiento deportivo, el resultado total se muestra favorable. No pretendo hacer una defensa del low cost por alguna razón personal, pues estoy fuera de su órbita, lo que intento es describir la realidad según la percibo. El low cost, es una propuesta tan legítima como cualquier otra, ofrece lo que ofrece y cada cual es libre de elegir la que más convenga a sus intereses.

Con todo lo expuesto, no tengo tan claro que el low cost vaya a liderar el sector por mucho tiempo, más bien creo que éste se verá fragmentado en parcelas concretas con ofertas diferenciadas: consecuencia del nuevo modelo socioeconómico cuya implantación ya es una realidad, por lo que reconocer el segmento social al que se destina una oferta determinada, nos ayudará a establecer un criterio empresarial fácilmente identificable por los destinatarios de nuestra propuesta. Entre la actualmente inflada oferta de coste reducido (low cost) y la denominada premium, que parece mantenerse consolidada, aún pervive una franja intermedia susceptible de ser atraída por propuestas coherentes en la relación calidad-precio. Esta franja, en mi opinión, se va a hacer más ancha en un futuro cercano, abriendo interesantes oportunidades a quienes estén dispuestos a ofrecer calidad a precio asequible, concepto basado en un intercambio conveniente para ambas partes, es decir, proponer un acuerdo razonable consistente en prestar un servicio de calidad al alcance económico del individuo medio, o para dejar más claro el concepto, asequible para el cliente y rentable para la empresa.

Saber orientarse hacia un tipo de cliente concreto, puede ser uno de los retos inmediatos para situarse en una clara diferenciación por la que ser reconocido. Los intentos de imitación dependen demasiado de la suerte, mientras que las estrategias bien elaboradas, la creación de una identidad propia, los recursos de adaptación, el arrojo de innovar y la imaginación sin reservas, serán siempre fieles aliados del éxito.

PREVENIR EL DOLOR DE HOMBRO

La articulación del hombro es quizás la más móvil de todo el cuerpo y como tal de las más inestables. Para su correcto funcionamiento requiere de un buen equilibrio muscular entre la musculatura implicada en ella.

Es muy frecuente que en distintas acciones cotidianas sintamos un ligero pinchazo en la zona, puede darse al agarrarnos en el autobús con el brazo en alto, al dormir sobre un lado, al estar tumbados con los brazos por encima de la cabeza podemos sentir como se nos duermen. También es posible que los problemas sean mucho más importantes hasta llegar a ser limitantes del movimiento articular o dejando el brazo casi sin funcionalidad.

¿Qué está ocurriendo?

Normalmente, lo que ha ocurrido es que a lo largo de mucho tiempo ha habido un desequilibrio muscular que ha provocado una disminución del espacio de la articulación. Eso quiere decir que la cabeza del húmero y la glena de la escápula (zona articular de los homoplatos) han visto reducida su distancia para que la cabeza del húmero pueda moverse sin problemas para facilitar la movilidad del brazo. Esta falta de espacio provoca dolor sobre todo cuando el movimiento requiere que el brazo supere la altura de los hombros, o bien, una acción que implique un esfuerzo de resistencia donde estemos comprometiendo el hombro (levantar peso, o hacer fuerza, por pequeña que sea, con el brazo extendido)

¿Qué músculos sufren?

La articulación escapulo-humeral requiere de la correcta activación de todos los músculos implicados en su estabilización y movilización. En ella intervienen gran cantidad de músculos, pero como siempre, los que acostumbran a generar los posibles dolores es la mala activación de los músculos profundos propios de la zona, estamos pensando en los músculos del manguito de rotadores (supraespino y subescapular, infraespinoso y redondo menor)

¿Dónde está el origen?

El origen y por tanto la solución al dolor en el hombro debemos buscarlo fuera de la articulación, debemos ir más allá.

Mala actitud postural: La anteriorización de los hombros provoca un desequilibrio entre la musculatura posterior y la anterior que acaba repercutiendo en el espacio articular de la escapulo-humeral.

Mala activación de los músculos profundos vertebrales: Si estos músculos no se activan correctamente, reduce el espacio vertebral pudiendo aprisionar el nervio que provoque un mal funcionamiento de los músculos implicados en el hombro. Eso a la larga da lugar a un desequilibrio y reducción del espacio articular.

¿Qué podemos hacer?

El trabajo a realizar desde el punto de vista de la actividad física debe basarse en 3 aspectos: Autoelongación, estiramiento de la cadena anterior y separación del espacio articular.

Realizando un trabajo centrado en estos tres aspectos estaremos consiguiendo que haya una mejor acción de los músculos rotadores del hombro. Posteriormente a esta reeducación sí que podríamos empezar a entrenar de forma específica la musculatura del manguito de rotadores.

A) Reeducar los músculos profundos vertebrales (rotadores, multífidos, intertransversos e interespinosos):

Los ejercicios que realizaremos se caracterizarán por realizar un trabajo en autoelongación o doble mentón. A través de la flexión ventral profunda de la barbilla. En el artículo dedicado a lograr su correcta activación podéis ver en más detalle este tipo de trabajo.

1) Autoelongación tumbados:

Desde tumbados en el suelo conseguimos reducir la presión de la gravedad sobre los músculos vertebrales y ayudarlos en su función de activación.

En todas las posiciones mantener el doble mentón teniendo la cabeza y la parte trasera de los hombros apoyada en el suelo a la vez que los brazos bien estirados y con las palmas de las manos hacia arriba con los cinco dedos tocando el suelo.

Aguanta en cada posición 3 respiraciones, inspirando por la nariz y sacando todo el aire poco a poco por la boca.

Si al sobrepasar la altura de los hombros con los brazos notamos dolor, nos quedamos en la fase anterior a notar el dolor.

2) Autoelongación sentados:

Sentados en un banco o silla, situamos el tronco en autocrecimiento, en buena alineación de la espalda. Podemos buscar una ligera inclinación hacia delante del tronco manteniendo el doble mentón, implicando aún más el transverso abdominal. Si la inclinación del tronco implica perder la alineación de la espalda no lo hacemos.

Realizar 6 repeticiones de 3 respiraciones.

3) Autoelongación de pie:

Importante no llevar el cuello hacia delante, sino mantener la alineación de la espalda.

Realizar 6 repeticiones de 3 respiraciones.

B) Estiramiento de la cadena anterior:

En estos ejercicios buscaremos la implicación de los músculos encargados de la adducción de las escápulas (juntar los homoplatos). El primer ejercicio planteado en el apartado anterior también podría servirnos para el estiramiento de la cadena anterior, no obstante, os proponemos otros ejemplos de ejercicios.

1) Adducción de las escápulas:

Desde las manos en el pecho llevamos los codos hacia atrás, es importante mantener la posición de autoelongación.

Realizar 6 repeticiones de 3 respiraciones.

2) Adducción de las escápulas 2:

Llevar los codos hacia atrás con las manos liberadas del cuerpo, sigue siendo muy importante mantener la posición de autoelongación.

Realizar 6 repeticiones de 3 respiraciones.

3) Adducción de las escápulas 3:

Llevar los codos hacia atrás con las manos apoyadas detrás de la cintura. Nuevamente debes mantener la posición de autoelongación.

Realizar 6 repeticiones de 3 respiraciones.

4) Movilización continuada con los codos pegados a la camilla o suelo:

Realiza 3 series de 10 repeticiones

5) Tracción desde las escápulas:

Desde tumbados eleva los codos de tal forma que los omoplatos se junten.

Realiza 3 series de 10 repeticiones

C) Mejorar el espacio articular:

En estos ejercicios nuestro objetivo es trabajar la musculatura implicada a la hora de tener un buen espacio articular en situaciones normales de movimiento pero también en situaciones estáticas que estén poniendo en compromiso este espacio, como por ejemplo tumbados de un lado.

1) Separación del húmero de la clavícula contra la pared:

Con los brazos extendidos hacia la pared llevando el peso hacia delante evitar que los hombros se hundan contra los brazos. Como en todos los ejercicios debemos mantener la posición de autoelongación.

Realiza 8-10 repeticiones de 20seg.

2) Separación del húmero de la clavícula inclinado:

Con los brazos extendidos sobre algún apoyo que nos permita tener el cuerpo en inclinación, realizar lo mismo que en el ejercicio anterior. La segunda imagen es una variación en la cual para añadir más intensidad al ejercicio liberamos una mano, pasar por las dos y liberar la otra mano.

3) Separación del húmero de la clavícula tumbado:

Vuelve a ser el mismo ejercicio pero en horizontal con el suelo. Con las rodillas en el suelo en un principio y cuando estemos preparados apoyados sólo con las manos y los pies. En este caso también podemos realizar el ejercicio liberando una mano.

4) Separación del húmero de la clavícula con inestabilidad en la superficie de apoyo:

Este ejercicio es mucho más intenso que los anteriores ya que el punto de apoyo es móvil, con lo que requiere de una participación más alta de la musculatura estabilizadora y de la propia implicada en mantener el espacio articular del hombro. Igualmente, como en todos los otros ejercicios siempre estamos en posición de autoelongación. 

Como hemos dicho en el ejercicio nº3, primero con las rodillas en el suelo, y posteriormente sólo con el apoyo en el suelo de los pies.

Jordi García

FIDELIZACIÓN A TRAVÉS DE LAS CUOTAS

¿Es posible aumentar la vida media de los socios con una estrategia de precios? Como veremos más adelante, diversos estudios demuestran una correlación entre algunas estrategias de precios y el tiempo que un cliente permanece como socio del club. 

Es posible que cuando analices algunas de estas estrategias pienses que el aumento en la vida media del socio se debe más a un efecto de “retención” que a una verdadera “fidelización”. Sin embargo, yo pienso que la línea que separa estos dos conceptos es, en realidad, muy, muy fina y que, por lo tanto, siempre que un club se preocupe por dar un buen servicio y satisfacer a sus clientes, no tiene sentido diferenciar entre retención y fidelización. 

La fidelización consiste en mantener una relación estable y duradera con los clientes, y eso se consigue siempre con una mezcla de acciones, unas que refuerzan el deseo del cliente de permanecer como socio y otras que generan ciertas barreras a su salida. De hecho, las acciones que suponen una barrera para que se vaya, nos permiten ganar tiempo con ese socio para poder realizar acciones que refuercen los vínculos y para aumentar su frecuencia de uso y los beneficios que obtiene del ejercicio. En la realidad todas estas acciones se dan mezcladas entre sí y se complementan unas a otras.

En el año 2001 la Sports and Fitness Industry Association (SFIA) de Reino Unido publicó un informe titulado “Winning the retention battle” (Ganando la batalla de la retención) basado en estudios realizados con 64 clubes ingleses y con un total de 72.354 clientes.

Estos estudios demostraban que los clientes que pagan “cuota de inscripción” tenían un 21% más de probabilidades de permanecer como socios al final del primer año. 

   

En esa misma línea, en el año 2008, la International Health, Racquet and Sportsclub Association (IHRSA) publicó la “Guía IHRSA para la retención de socios” y estableció que los clubes con cuotas de inscripción altas (especialmente las superiores a unos 200€), tenían ratios de fidelización superiores.

Los datos de estos estudios concuerdan con lo que dice la psicología sobre el comportamiento humano: “lo que conseguimos de manera fácil pierde su valor, mientras que damos más valor a lo que nos cuesta esfuerzo conseguir”. 

La cuota de inscripción marca de alguna manera el “valor” de un club y supone una barrera de salida importante. Es verdad que puede frenar la captación de nuevos socios, pero hay soluciones para evitar este efecto negativo y mantener al mismo tiempo un importe en la inscripción. La cuota de inscripción es además el principal elemento que tenemos para generar promociones y estimular la captación, ya que nos ayuda a ofrecer al cliente la oportunidad de realizar una “compra inteligente” o lo que es lo mismo, comprar un producto a un precio por debajo de su valor.

Algo parecido a lo que pasa con la cuota de inscripción, ocurre con la cuota mensual. Los clubes con cuotas elevadas tienen un ratio de retención más elevado que los clubes con cuotas medias o bajas. Tal y como apuntaba John McCarthy en el informe de IHRSA, “los clubes con cuotas bajas, casi sin excepción, tienen baja retención de sus socios”.

El importe de la cuota de inscripción y de la cuota mensual también tiene un efecto sobre la fidelización en parte por otros motivos. Por un lado, los clientes que acuden a clubes de mayor precio suelen ser personas de mayor edad, de mayor nivel de formación y de mayor poder adquisitivo. Todos ellos son factores que potencian la fidelización. Por otro lado, los clubes que son capaces de cobrar cuotas más altas, suelen ser clubes que trabajan con mayores márgenes y que por lo tanto pueden tener estructuras mejor dimensionadas y más profesionalizadas. Aunque esto no es siempre así, sí que ocurre en muchos casos.

Los estudios revelan también que las cuotas familiares y corporativas (empresas y grupos) tienen mayor retención que las cuotas individuales. Es por ese motivo que las tasas de retención más altas del sector se dan en clubes familiares con oferta para todas las edades y que tienen un gran porcentaje de sus clientes vinculados a cuotas de familia. 

Teniendo en cuenta el dato de que las cuotas de grupo generan mayor fidelización que las individuales, muchos clubes que no trabajan el concepto familiar, han optado por generar cuotas dúo, trio o grupales, aplicando un descuento en la cuota siempre y cuando se mantengan como socios todos los integrantes de esa cuota.

En lo que hace referencia a la forma de pago, los clientes que pagan el año por adelantado tienen un 20% más de probabilidades de mantenerse como socios activos al final del año, en comparación con los que pagan mes a mes sin compromiso de permanencia.

Por otro lado, los clientes que pagan mensualmente tienen un 12’5% más de probabilidad de renovar que los que pagan el año por adelantado.

Estos datos pueden parecer contradictorios, pero no lo son. Los clientes que pagan por adelantado adquieren un compromiso de permanencia, y obviamente, gran parte de ellos intentan aprovechar un servicio que ya tienen pagado y se fuerzan más a seguir acudiendo al club. Por lo tanto, este tipo de compromiso ayuda a que el cliente se automotive a seguir enganchado con el ejercicio.

La parte negativa de estos pagos por adelantado es que cuando llega el momento de la renovación, muchos clientes hacen balance de si han aprovechado realmente lo que pagaron el año anterior. En los casos en que ese balance no es muy positivo, los clientes deciden no renovar por un año más, ya que eso supone pagar una cantidad de dinero importante. Por este motivo, los clientes que pagan mensualmente renuevan con más facilidad, ya que cogen el hábito de pagar cada mes y además las cantidades que pagan cada vez son más pequeñas, por lo que les es más fácil renovar. Además, el hecho de pagar mensualmente hace que el cliente vea su pertenencia al club como algo continuado, y no en periodos de un año.

A pesar de que los que pagan el año por adelantado renuevan menos, siguen teniendo una retención mayor si se analizan varios años, ya que la menor renovación se compensa con una mayor retención durante el año.

Algunos clubes están utilizando ahora estrategias de cuotas que intentan combinar los aspectos positivos de estas dos modalidades de pago. Para ello establecen un compromiso anual con el cliente, pero en lugar de cobrarle todo el año de golpe, le cobran solo el mes actual y una especie de fianza por el último mes, y el resto lo va pagando mensualmente. De esta manera, el cliente adquiere el hábito del pago mensual y cuando llega el momento de la renovación, el importe a pagar sigue siendo pequeño, ya que es el correspondiente a una mensualidad. 

Como hemos visto, algunas estrategias de precios pueden ayudar a aumentar la fidelización, pero estrategias erróneas también pueden reducirla. En un estudio que publicamos a finales de 2013 WSC Consulting con el patrocinio de Precor, realizamos encuestas a más de 6.000 clientes de 22 clubes de fitness de España y llegamos a la conclusión de que una de las cosas que genera mayor insatisfacción, es la diferencia en los precios que pagan los socios. En la mayoría de los clubes del estudio aparecían comentarios de socios que se quejaban de que conocían a algún amigo que pagaba menos que ellos. 

Es posible que en algunos casos estas diferencias estén justificadas por temas de antigüedad, edad, horario u otros motivos, pero sabemos que en muchos casos eso no es así y esas diferencias son simplemente el resultado de promociones puntuales o de negociaciones individuales. Cuando ese es el caso, debemos ser conscientes de que los clientes acaban hablando de precios entre sí y, como hemos visto claramente en este estudio, esas diferencias de precios son la causa de una gran insatisfacción por parte de algunos clientes. 

Este es uno de los motivos por los cuales solemos recomendar a los clubes que no utilicen nunca la cuota mensual como elemento de promoción para la captación. Es más adecuado utilizar para esos fines la cuota de inscripción, regalos o servicios de valor añadido, pero no la cuota mensual, ya que además de generar insatisfacción entre los socios, se pone en peligro la fuente principal de ingresos del club.

Como conclusión, cuando te sientes a definir las cuotas de tu club ten en cuenta no solo aspectos de rentabilidad a corto plazo, sino también cómo esas cuotas pueden ayudar a mejorar la fidelización de los clientes y, por lo tanto, la rentabilidad del club a medio y largo plazo.

Más información: www.wscconsulting.net 

EL ADPT DEL COMERCIAL GESTIÓN Y DESARROLLO DE SUS FUNCIONES PARA TU CENTRO

En anterior artículo publicamos el ADPT del entrenador personal como herramienta básica para la correcta gestión de individuos y grupos humanos en el desarrollo de sus funciones laborales. Y por lo tanto, un concepto clave dentro de la dirección de los recursos humanos.

En esta ocasión realizamos el ADPT del puesto de comercial en gimnasios y centros deportivos. Este ADPT nos permitirá fijar un mapa sistemático y racional que plasme las características y funciones de su puesto de trabajo. De este modo podremos asignar correctamente las responsabilidades, establecer las relaciones internas y externas del mismo en nuestra empresa y asegurarnos de la eficiencia en el desempeño de las distintas tareas y funciones claramente descritas, que contarán en todo momento con un responsable perfectamente definido, evitando así repeticiones innecesarias. 

El Análisis y descripción del puesto de trabajo se desarrolla en dos partes, una primera que constituye el análisis, donde tiene lugar la extracción de la información necesaria de este puesto, descomponiendo en subunidades básicas las tareas.   

La segunda parte, la descripción, constituye el documento donde aparecerá toda la información del análisis correctamente ordenada en base a los diferentes aspectos analizados, entre los que destacamos: número, periodicidad, tarea, proceso, material empleado, finalidad, espacio, duración y relaciones tanto internas como externas. 

Las tareas son la unidad básica de análisis, ya que constituyen la acción base llevada a cabo en un puesto. En el ADPT debemos destacar la importancia que tiene el ordenar las tareas de forma cronológica en relación a las llevadas a cabo dentro del puesto, ya que muchas veces el comienzo y desarrollo de una tarea vendrá determinado por la realización de la inmediatamente anterior.

Después de llevar a cabo un análisis del comercial hemos desarrollado la siguiente descripción del puesto, presentando el ADPT  tipo de un entrenador personal para una instalación deportiva.

Deberemos considerar que la organización del departamento comercial proviene de las diversas posibilidades que una empresa tiene para organizar las diferentes actividades comerciales; estará condicionada por factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y producto, etc. Su principal éxito proviene de la realización y consecución de los objetivos planteados por la empresa. Para dicha organización se necesitan las siguientes premisas: 

• Definir y comunicar de forma clara los objetivos tanto empresariales, como departamentales e individuales.
• Hay que delegar, en medida de lo posible para la consecución de resultados.
• Las personas en las que se ha delegado, han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo. La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos que consideren más adecuados.

Esperamos que estas indicaciones así como el cuadro de ADPT para el comercial sea útil para el mejor funcionamiento y desarrollo laboral de gimnasios e instalaciones deportivas.

Manel Valcarce y Laura García