SOLVENTAR OBJECIONES Y CERRAR VENTAS

En este pais, aún son muchos los centros que mantienen un flujo de visitantes espontáneos que son potenciales clientes. Sin embargo, los porcentajes de cierre de venta con estos denominados walkings, en muchos casos son muy bajos, considerando como bajo cualquier porcentaje inferior al 70%. 

Es razonable que exista una proporción de personas, inferior al 30%, que sean muy difíciles o incluso imposibles de cerrar por causas como:

• Que, realmente, solo han venido a curiosear sin la menor intención de inscribirse.

• No podrán inscribirse hasta dentro de un tiempo porque ahora mismo viven lejos y están pendientes de mudarse o deben esperar hasta contar con dinero efectivo suficiente (cuando cobre a principios de mes...etc.).

• Están buscando un concepto de centro deportivo muy diferente al que ofrecemos (tal vez buscan una actividad que no tenemos).

Igualmente, es cierto que, en los últimos años, se ha complicado el cierre inmediato de la venta por los siguientes motivos:

• Existe mucha más competencia y los leads quieren comparar antes de inscribirse.

• La crisis ha convertido a los consumidores en menos compulsivos respecto a las decisiones de compra y los presupuestos ajustados inducen a que los potenciales clientes quieran dedicar más tiempo a analizar las decisiones de gasto (incluso en gastos bajos, si van a ser recurrentes).

• En muchos centros se ha abusado de la agresividad en la venta y los métodos de cierre con mucha presión intimidan al visitante y éste sube sus barreras psicológicas a la compra.

• Los vendedores han perdido credibilidad en sus argumentos para el cierre inmediato, porque ahora el público tiene más experiencia y conocimiento de lo que se oferta en los centros deportivos y, por tanto, es más escéptico.

En cualquier caso, estos obstáculos no impiden que se puedan cerrar ventas de forma automática, mejorando sustancialmente los porcentajes de cierre indicados, si se lleva a cabo un adecuado protocolo que esté orientado a la resolución de las posibles objeciones al cierre. En el diseño de este protocolo, han de tenerse presentes las siguientes premisas:

1ª Por muy bueno que sea el protocolo, si el vendedor no lo lleva a cabo de forma correcta, no funcionará.

2ª Incluso aunque el protocolo y la ejecución del vendedor sean perfectas, siempre habrán ventas que se frustren por los motivos ya señalados u otros que imposibiliten el cierre. De hecho, si el lead tiene muy claro que no se va a inscribir sobre la marcha, es casi imposible convencerle de lo contrario. No podemos convencer, como mucho, podemos seducir.

3ª El protocolo ha de ser realista y ajustado a los recursos reales de la venta como son el tiempo disponible para la misma, el atractivo del centro, las capacidades de coeficiente intelectual e inteligencia emocional de los vendedores disponibles o el atractivo real de la oferta de precio y la ventaja por adoptarla sobre la marcha.

4ª La resolución de objeciones no se logra cuando el potencial las refiere tras la presentación de precios. En ese momento, es muy difícil darle argumentos y cerrar la venta. La resolución de objeciones se logra durante la entrevista inicial si hemos sido suficientemente hábiles como para sonsacar y adelantarnos a esas posibles objeciones, cuando la relación aún es distendida y sin barreras de prevención al cierre. De hecho, el buen vendedor no solo se adelanta a conocer las posibles objeciones sino que, incluso tiene la habilidad de inducir al interesado a que sea él mismo quien las resuelva en ese momento de la entrevista.

5ª En relación con la anterior, una de las claves primordiales es lograr, mediante preguntas sencillas pero bien formuladas, el compromiso con el deseo de comenzar a entrenar y no postergarlo ni un minuto más. Si en la distendida conversación logramos que el lead verbalice que tiene claro que quiere empezar ya, tenemos la partida casi ganada.

6ª Y decimos casi ganada, porque nos faltaría la parte más importante, ILUSIONAR. Si, una vez que conocemos las necesidades y motivaciones del interesado, somos capaces de ilusionarle con los servicios y actividades que le ofrecemos y haciéndole visualizar que va a lograr sus objetivos con nosotros, la venta está prácticamente cerrada. Pretender cerrar la venta en base a presentar una oferta es simple y puede funcionar, pero es primitivo y malogra un montón de posibles cierres.

Hacer las cosas bien no es una garantía absoluta de éxito, pero mejora mucho las probabilidades de lograrlo y eso es todo cuanto está en nuestra mano...

LA VENTA DE ENTRENAMIENTOS PERSONALES

La venta de entrenamientos personales puede ser llevada a cabo tanto por los Entrenadores Personales que promocionan sus servicios como por los comerciales de los centros deportivos sin que varíen demasiado los procesos a seguir. 

De cara a la planificación de nuestra actividad comercial,  precisamos contar con un posicionamiento de mercado que defina en qué tipo de clientes estamos especializados (deportistas de competición, obesos, personas sedentarias, personas muy orientadas al fitness, etc.) y, dentro de ese grupo, cuáles son las características (cuantas menos mejor) por las que vas a ser conocido y definido por el público.

Idealmente, el público debería relacionar tu servicio con un único y poderoso atributo (ej. El mejor en entrenamiento funcional, especialista en preparación de opositores con pruebas físicas, experto en entrenamiento metabólico, etc.). Tener claro el posicionamiento permitirá  definir de forma coherente y coordinada todas las variables del sistema y los preceptivos protocolos de actuación. En cualquier caso, un buen sistema comercial debe contar con las siguientes etapas:

• Prospección. Es la generación de contactos de posibles clientes por todas las vías posibles (referidos de otros clientes, bases de datos para llamadas telefónicas, etc.).
• Entrevista personal. En ésta, se hará un estudio de características y necesidades del cliente con el objetivo de poderle presentar un programa atractivo y prevenir las posibles objeciones al cierre de venta.
• Seguimiento del cliente, para garantizar su satisfacción durante el programa de puesta en forma.
• Venta de posible atípicos como suplementos dietéticos o masajes.
• Gestiones de reventa para volver a vender y vender volumen de tiempo a los clientes ya inscritos.
• Recaptación de clientes que causaron baja.

Para cada una de estas etapas debe existir una definición pormenorizada de las acciones a seguir y de los controles asignados a cada una de ellas. De cara a la implementación de nuestro sistema comercial, debemos tener presente que la venta es una ciencia que se nutre de otras muchas ciencias sociales como las empresariales. Pero sobre todo, se basa en la psicología. Básicamente, vender es convencer al posible cliente de que nos compre. Lo cual va a depender de que tengamos la capacidad de seducir al cliente y, para ello, el arma más eficaz es conocer cómo funciona su mente.Una cuestión previa importante es que, aunque existen comportamientos comunes a la mayoría de los consumidores, es importante amoldar la estrategia de venta al perfil del potencial cliente. Las motivaciones pueden ser diferentes y cuestiones como la edad o el nivel socio-económico pueden influir de forma decisiva. Para ello, la formación del entrenador debe incluir habilidades para calificar a los potenciales clientes tanto en la fase de prospección (captación de contactos) como posteriormente en la entrevista inicial que denominaremos bienvenido y que considero la herramienta más importante para ahondar en la psique del cliente.

De cara a la calificación del prospecto, resulta de gran utilidad conocer la clasificación que R. Dishman (1994) estableció sobre los seis posibles estados de motivación respecto al ejercicio físico:

• Precontemplativo. Cuando no existe la menor conciencia de necesidad de hacer ejercicio.
• Contemplativo. Cuando comienza a surgir la idea de la necesidad pero no existe decisión al respecto.
• Preparación. Cuando la persona empieza a prepararse mentalmente para tomar la decisión de comenzar a ejercitarse.
• Acción. Cuando la persona toma la decisión firme de comenzar un programa de actividad física.
• Mantenimiento. Cuando la persona, con la práctica, arraiga el hábito de hacer ejercicio cotidiano.
• Terminación. Cuando algún cambio en su vida motiva el abandono temporal o definitivo.

Otro aspecto que no podemos dejar de lado es el momento socio-económico. Cuando arrecia la crisis económica, el consumidor puede llegar a actuar de forma irracional al considerar el precio como el único factor de compra, optando por adquirir servicios, que seguramente no van a satisfacer sus necesidades, por el mero hecho de ser más baratos. Además, las crisis provocan malestar social y la consecuencia son clientes enfadados, con mala actitud ante cualquier intento de sacarles dinero, muy exigentes y sumamente infieles. 

Por ello, es sumamente importante desarrollar habilidades para facilitar la empatía y conexión con el prospecto en estas circunstancias. Por supuesto, lograr esta conexión con el cliente requiere una adecuada capacidad de escucha activa. En realidad, el buen vendedor escucha mucho y habla menos que el potencial comprador. Además, debemos tener presente que, en el momento en que el potencial cliente detecte un evidente afán de venta por nuestra parte, se pondrá a la defensiva y será mucho más cauto respecto a la información que nos brinde e, incluso en muchos casos, puede no ser sincero para protegerse de nuestro intento de venta. Para evitar esto, es fundamental que en la primera parte del proceso de venta se pregunte mucho y se argumente poco o nada en favor de la venta. Además, las preguntas deben estar revestidas de un enfoque técnico deportivo, pues lo que hará que el prospecto se sincere será una actitud de asesor que necesita saber el historial y características del cliente para poder asesorarle sobre qué tipo de programa de puesta en forma puede convenirle más. 

A continuación y en relación con la escucha activa abordaré el que considero como factor más importante para el cierre de ventas EL PUNTO DE DOLOR. El entrenador hábil tratará de averiguar cuál es la motivación verdadera e intrínseca que puede llevar al cliente a no posponer más el comienzo de su programa de puesta en forma. Cuando se pregunta a una persona cuál es el motivo de que quiera comenzar a entrenar, muchos contestarán con respuestas elusivas o muy genéricas como “por salud” o “para ponerme en forma”. Sin embargo, con preguntas como “¿De cara a afinar tu programa de puesta en forma, qué parte de tu cuerpo te gustaría que priorizáramos en el diseño de tu entrenamiento?” muy probablemente se sincere y te explique detalles como que quiere librarse de la grasa abdominal o que está preocupado por su recurrente dolor de espalda. Por tanto, la entrevista inicial con el prospecto debe tener como fin número uno conocer lo mejor posible el PUNTO DE DOLOR. Pero, no es el único objetivo. También, con nuestras preguntas, trataremos de adelantarnos a las posibles objeciones al cierre de la venta. Los vendedores con experiencia saben que la gran mayoría de objeciones se ciñen a unos pocos motivos como son: el precio me parece caro, tengo que pensármelo, voy a comparar con otros, tengo que consultarlo con mi pareja/padres, no tengo tiempo, etc. Sin embargo, cuando la persona ha acudido a la instalación o a un entrenador determinado interesándose por nuestros servicios, probablemente, ya ha pensado en la solución a estas objeciones y es ella quien pueda dar solución a las mismas. En cualquier caso, lo importante a este respecto es tener las preguntas adecuadas que se adelanten a estas posibles objeciones y contar con la habilidad para sonsacar al cliente la solución a sus propias objeciones. Obviamente, esto se puede hacer mientras el cliente esté relajado y no a la defensiva. 

Finalmente, es muy importante escuchar qué es lo que realmente está buscando el cliente y ser capaz de decirle justo lo que quiere oír. En este sentido, a la hora de presentar nuestros programas de puesta en forma es importante personalizarlo y enfocarlo en las características particulares del prospecto.

Hay dos cosas que nos encantan a todos los consumidores: que nos traten por nuestro nombre y que hagan un esfuerzo genuino por adaptarse a nuestras necesidades reales.


Chano Jiménez

Aspectos clave en la venta de atípicos

La venta de atípicos en los centros deportivos puede ser una excelente fuente de ingresos que compense las bajadas de precios que se han generalizado en las cuotas. Si bien es cierto que algunos productos como la ropa deportiva y los suplementos dietéticos sufren una dura competencia por parte de las grandes superficies especializadas como Decathlon o las múltiples cadenas de tiendas de nutrición deportiva, los centros gozan de la ventaja de una cierta cautividad de sus clientes, bien por la comodidad de comprar in situ, bien por la compra compulsiva, si el Merchandising resulta eficaz, o bien por las recomendaciones de los técnicos, si estos gozan de credibilidad.

 Por tanto, los aspectos clave para maximizar la venta de atípicos estarán centrados en las siguientes cuestiones:

CORRECTA SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ATÍPICOS

Actualmente, en los centros deportivos se comercializan servicios muy variados que incluyen, entre otros, los entrenamientos personales, masajes, fisioterapia o rayos uva y, por otro lado, productos como los suplementos dietéticos, ropa deportiva, pequeño equipamiento para el entrenamiento, toallas, productos de higiene, de belleza, etc. Mi recomendación en este aspecto es ser selectivo en base a tres criterios:

a) Vender solamente productos o servicios coherentes con el posicionamiento estratégico del centro. Por ejemplo, sería incoherente vender en un centro LowCost, orientado a un público de clase media o baja, productos de lujo.

b) Vender solamente los productos con un adecuado nivel de rotación y con margen suficiente para asegurar la rentabilidad una vez cubiertos tanto los costes fijos como los variables de ese tipo de ventas.

c) Vender solamente los productos más interesantes desde el punto de vista del Merchandising y el espacio físico disponible para su exhibición al público.  

Siempre será preferible tener una gama más estrecha pero potentemente presentada.

SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y GESTIÓN DE COMPRAS

Parece de Perogrullo, pero no siempre se seleccionan los mejores proveedores teniendo en cuenta los costes de compra, tiempo de entrega y los portes asociados. En este sentido, vale la pena hacer el esfuerzo de revisar los posibles proveedores y renegociar las condiciones cuando sea pertinente. Igualmente, conviene recordar que el poder de negociación va asociado, en gran medida, al volumen de compra, y, por tanto, puede ser conveniente agrupar la mayor cantidad posible de compras con determinados proveedores.

EL MERCHANDISING Y PRESENTACIÓN

Los productos y servicios deben ser mostrados de forma atractiva y, para ello, hay que tener en cuenta cuestiones como:

- Luz suficiente y adecuada.

- Soportes, mostradores, estanterías adecuadas al producto y al público objetivo.

- Stock suficiente y bien presentado que invite al consumo. Los estantes deben estar llenos, si se trata de un producto de alta rotación, o muy destacados si se trata de un producto de alto precio.

- Los precios deben estar claramente señalizados con etiquetas bien visibles.

- Las promociones deben estar bien presentadas, de forma original y adecuadas al gusto del nicho de mercado al que van dirigidas.

- Exposición situada en la línea de visión de los clientes. En este sentido, por ejemplo, es importante tener muy a la vista, en las recepciones, los productos de compra más compulsiva como las barritas proteicas, batidos, bebidas energéticas o zumos.

GESTIÓN DE LAS PROMOCIONES

En este sentido, una vez más, buscaremos la coherencia con el público objetivo y nuestra estrategia. Empresas muy basadas en los precios, como Mediamarkt en el sector de informática y electrónica, tienen una política muy agresiva y dinámica de ofertas. Sin embargo, productos como los relojes de lujo, no deben ser ofertados con grandes descuentos o despertarán sospechas sobre su calidad.

En el apartado de promociones debemos tener presente que pueden ser interesantes para potenciar las ventas, dar a conocer nuevos productos o servicios, generar tesorería o liquidar stocks, pero también pueden resultar contraproducentes. Si saturamos en exceso al cliente con promociones, éstas paulatinamente van perdiendo poder de atracción. Sin embargo, las promociones puntuales sí son percibidas como oportunidades de adquirir a precio preferente y por tanto son más efectivas. Si las promociones se lanzan por canales selectivos como los correos electrónicos, una buena fórmula es segmentar las promociones, de forma que cada mes nos podamos beneficiar del impulso a las ventas promocionándolas en segmentos diferentes de clientela como los socios de baja o los más jóvenes o el público masculino, etc.

LAS RECOMENDACIONES DE LOS TÉCNICOS

En los centros con entrenamiento personalizado y con buena atención al cliente, ésta debería ser la fuente principal de ventas. Si los entrenadores están realmente cualificados y así lo perciben los clientes y, además, prestan un asesoramiento de calidad, este incluirá la recomendación de consumir determinados productos. Estas recomendaciones por parte de un profesional deberían tener la misma consistencia  que una receta médica o una dieta por parte de un nutricionista. Obviamente, habría que formar a los técnicos sobre los productos y servicios a recomendar, pero no incurrir en el error de darle un enfoque excesivamente comercial que pueda deteriorar la confianza del cliente.

En momentos de dificultades económicas y elevada competencia como los que sufre nuestro sector, cuidar los detalles puede marcar la diferencia entre la supervivencia o la extinción. En este sentido, vale la pena contar con esta fuente de ingresos que son los atípicos y maximizar sus posibilidades de explotación.

¿COMPENSAN LAS CUOTAS DE LARGA DURACIÓN?

Existe la idea por parte de muchos gestores deportivos de que vender cuotas de larga duración, como las anuales, es contraproducente. Esta idea se basa en el hecho de que muchos de los clientes que compran este tipo de cuotas no las utilizan en toda su extensión y se sienten defraudados por haber realizado un desembolso que no han amortizado. Como consecuencia de ese sentimiento, algunos de estos clientes deciden no renovar su inscripción en el centro deportivo.

Por otro lado, la comercialización de cuotas anuales (o de larga duración en general) suele implicar un potente descuento respecto al desembolso mes a mes, como argumento que la haga más atractiva para su aceptación. Lo cual, también es argüido por muchos directivos en detrimento de estas cuotas, que proporcionan tesorería a corto plazo, pero merman el ingreso promedio por usuario en la instalación.

Sin embargo, sin llegar a hacer una apología contra viento y marea en favor de las cuotas anuales, si quisiera plantear algunos datos y razonamientos que deberían hacernos reflexionar sobre la utilidad de las mismas, si se administran de la forma adecuada.

En primer lugar quiero sentar que las cuotas anuales no generan un abandono prematuro por parte de los clientes. De hecho, es al revés. Si analizamos estadísticamente los meses de duración de los usuarios en las instalaciones en función del tipo de cuota observaremos que la moda de abandono (cifra que se repite con mayor frecuencia) está en 1 mes (entre un 35 y un 45% dependiendo del centro) y que los socios que se inscriben con cuotas mensuales abandonan el gimnasio antes del tercer mes en más de un 50% y en cuatro meses ya lo han abandonado el 75%. En el caso de cuotas bimensuales, después del segundo mes, la renovación suele ser inferior al 30%. Sin embargo, la renovación de socios con cuotas anuales suele estar por encima del 40%.

Obviamente, estos datos no son exactamente iguales en todas las instalaciones, pero son bastante representativos de la realidad general. Al respecto, cabe precisar que, aunque la renovación de los socios en un centro, independientemente del tipo de cuota que tenga, está condicionada por el grado de satisfacción con el servicio, sin embargo este no es el motivo principal de la decisión de baja o renovación. En la inmensa mayoría de instalaciones deportivas las causas aducidas de baja, que resultan mayoritarias, incluyen la falta de tiempo o de dinero (razones que suelen esconder la falta de motivación) y en muy pequeña cuantía la insatisfacción.

La realidad es que, nos guste más o menos, la mayoría de las bajas se producen por razones ajenas a nuestra gestión y el mecanismo que más influye en la duración promedio de los socios en el centro es el tipo de cuota elegida (algo que sí puede verse condicionado por la irrupción de nueva oferta de instalaciones que hagan competencia).

Dado lo expuesto, aunque los clientes que paguen cuotas anuales y no hayan hecho uso de las mismas en toda su extensión (que no son sino un porcentaje próximo al 50%) pueden sentirse defraudados por haber pagado algo que no consumieron en su totalidad, lo cierto es que si hubiesen pagado una cuota mensual habrían abandonado igual en los tres primeros meses y el ingreso que habrían proporcionado a la instalación habría sido sustancialmente menor.

¿Podríamos intuir que los que pagaron cuotas anuales y vinieron poco serán menos proclives a volver al gimnasio que los que pagaron cuotas mensuales?

En mi opinión eso va a depender del motivo real de abandono de cada cliente. Si el cliente que pagó una cuota anual recibió un servicio correcto y coherente con sus expectativas, y el motivo de su baja asistencia fue personal (falta de tiempo, desidia, etc.), como suele suceder, no hay motivo para que no retorne al gimnasio cuando vuelva a estar motivado (al margen de que en la segunda ocasión valore si hacerlo con una cuota mensual, semestral, anual o cualquier otra). El cliente no es tonto y es sabedor de que si el motivo de abandono es suyo, sería absurdo no volver a inscribirse en el gimnasio, si sabe que realmente lo necesita.

Por otro lado, es importante afinar la puntería para decidir cuánto descuento es rentable a la hora de fijar las ofertas o cuotas anuales, porque muchos de los clientes que las compren sí que harán uso del tiempo completo y se acogerán a estas cuotas en detrimento de otras más caras que serían más rentables para la empresa. Tomar esta decisión con una base lógica, implicaría hacer un estudio certero de los hábitos (en cuanto a duración por promedio y por moda estadística) de los clientes del centro.    

EL HAMBRE DESPIERTA AL LERDO

El sector del fitness pasa por momentos complicados para muchas empresas que observan la doble amenaza de una crisis económica que no termina de marcharse, impuestos muy elevados, guerras de precios y una competencia creciente que adopta múltiples formas, con competidores nuevos que irrumpen con fuerza y otros que se refuerzan para incrementar su competitividad o abordar estrategias de crecimiento.

En este sentido, la mayoría de los emprendedores hemos pasado por momentos muy difíciles a nivel profesional. Son los retos que la vida nos ofrece y que suponen el mayor acicate para la superación personal. Así, en el estado de confort no necesitamos esforzarnos mucho y nos acomodamos. De hecho, no es casualidad, que la mayoría de los grandes empresarios han pasado por etapas muy difíciles que forjaron su carácter y les dieron la fortaleza para superar las duras pruebas que el mundo empresarial suele conllevar. 

En el mundo de la competición deportiva suele ocurrir algo similar y, como diría Kilian Jornet, “La presión debe convertirse en motivación positiva para poder rendir más”. En este sentido, se puede llegar a niveles de sufrimiento muy altos, es cuestión de entrenarlos.

Como empresario del sector deportivo, siempre he buscado inspiración y motivación en los grandes competidores como Michael Jordan quien aseveraba “Mi actitud es tal que, si me empujas hacia algo que piensas es una debilidad, entonces daré vuelta a esa debilidad percibida y la convertiré en una fortaleza” o “He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el éxito”. 

Personalmente, no creo que las cosas cambien por sí solas, las tienes que hacer cambiar y, con frecuencia, el mayor estímulo para ese cambio proviene de las peores amenazas, con el añadido de que “lo que con mucho trabajo se adquiere, más se ama” Aristóteles. 

Pero, también es cierto que cuando la amenaza adquiere grandes dimensiones es humano sentir debilidad e inseguridad. Ya decía Napoleón “la mayor de las batallas la tengo cada día conmigo mismo”. De hecho, el gran reto en esos momentos es mental porque “tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto” como aseveraba Henry Ford. Llegados estos momentos de extrema dificultad, el capitán de la nave debe rearmarse psicológicamente y ser capaz de insuflar motivación positiva a sus colaboradores. Es el momento de ofrecer apoyo mental y exigir actitud… “Perdonaré que no acierten, pero no que no se esfuercen” Pep Guardiola.

Pero, además, en muchas ocasiones, la adversidad es el momento de los valientes donde nada es más peligroso que no arriesgarse. Aceptamos de forma tácita determinados límites que nos constriñen y no nos planteamos la posibilidad de superarlos, pero “Si te acostumbras a poner límites a lo que haces, físicamente o a cualquier otro nivel, se proyectara al resto de tu vida. Se propagara en tu trabajo, en tu moral, en tu ser en general. No hay límites. Hay fases, pero no debes quedarte estancado en ellas, hay que sobrepasarlas... El hombre debe constantemente superar sus niveles” como indicaba Bruce Lee. Y, cuando te digan que es muy difícil de lograr, puede resultar de ayuda recordar la frase de Arnold Schwarzenegger “Yo amo escuchar que 'nadie lo ha hecho antes' porque entonces pienso en que si lo logro significa que seré el primero en realizarlo”. 

En cualquier caso, el resultado de estas duras batallas no tiene que ser siempre el crecimiento material. Muchas veces, resistir es ganar y  la vida no se trata de cuan fuerte golpees, sino de cuan fuerte seas golpeado y no te des por vencido. En estos casos, el éxito es  sobrevivir. Seguir vivo un día más, y así día tras día, hasta que lleguen nuevas oportunidades de crecimiento.

Como nos explica Alex Rovira, hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo trasforma en no apto para impacientes. Siembras la semilla, la abonas y te ocupas de regarla constantemente. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad, no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas estériles. Sin embargo, durante el séptimo año, en un periodo de solo seis semanas, la planta de bambú crece… ¡más de 30 metros!

¿Tarda solo seis semanas en crecer?

¡No! La verdad es que se toma siete años para crecer y seis semanas para desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, este bambú genera un complejo sistema de raíces que le permiten sostener el crecimiento que vendrá después.

Bill Gates suele decir que la vida no es justa y hay que acostumbrarse a ello. Nada es más cierto. Lamentarnos por los acontecimientos más o menos justos que nos suceden solo nos debilita. Hay que aceptar lo que la vida nos depara en cada momento, adaptarnos a las nuevas circunstancias y sacar la mejor versión de nosotros mismos para superar los retos de cualquier índole “La verdadera medida de un hombre no la da su actitud en momentos de fortuna o bienestar, sino cuando se enfrenta a las adversidades de la vida” Martin Luther King.

EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA DIRECCIÓN COMERCIAL

Aunque es más conocido por la obra teatral de Jorge Bernard Shaw y sus posteriores secuelas fílmicas de gran éxito, el efecto Pigmalión tiene su origen en la mitología griega, según la cual un escultor llamado Pigmalión se enamoró de una de sus obras a la que llamó Galatea. Su pasión por dicha escultura era tal que la trataba como si fuera una mujer real  y, tras un sueño, por obra de Afrodita la Diosa del amor, Galatea cobra vida y se convierte en la mujer de sus sueños.

El mito ilustra la influencia que las creencias de los responsables de ciertas personas (jefes, tutores, profesores, etc.) pueden llegar a ejercer sobre estas últimas. De tal forma que estas creencias, tanto si son positivas como si son negativas, actúan a modo de profecía autocumplida sobre los subordinados, alumnos, hijos, etc.

Probablemente, el estudio más significativo sobre este efecto es el que llevaron a cabo Rosenthal y Jacobson (1966) con alumnos de enseñanza media. Los investigadores explicaron a los profesores del instituto que habían realizado test de inteligencia a todos los alumnos e iban a segregar a los más brillantes del resto para comprobar que los más dotados, juntos entre ellos y separados del resto, podían alcanzar mejores resultados. Al finalizar el curso, efectivamente, los profesores reportaron que los alumnos del grupo selecto habían obtenido unos resultados mucho más brillantes que los del resto. Fue en ese momento, cuando los investigadores confesaron que la selección del grupo de los denominados “brillantes” había sido completamente al azar y, por tanto, eran alumnos prácticamente iguales a los demás en promedio. De esta forma, se constató que los profesores, influenciados por su creencia de que esos alumnos eran muy inteligentes, tenían mejores expectativas sobre ellos, los motivaban más y les daban un tratamiento más estimulante que lograba incrementar la confianza y capacidades de los alumnos y, como consecuencia, que alcanzaran rendimientos muy superiores.

En el ámbito empresarial, David C. McClelland realizó un “Estudio de la motivación humana”, en el cual se encuentra un epígrafe dedicado al efecto Pigmalión y numerosas referencias a los estudios de Rosenthal y Jacobson y, posteriormente, se han llevado a cabo numerosos estudios sobre este efecto que coinciden en las siguientes conclusiones:

* Lo que un directivo espera de sus subordinados y la forma que tenga de tratarlos determinan en gran medida su rendimiento.

* Los grandes directivos tienen la capacidad de crear expectativas de rendimiento elevadas que sus subordinados logran después.

* Los malos directivos actúan a la inversa y los resultados son netamente peores.

* Es muy frecuente que los subordinados hagan lo que ellos piensan que se espera que hagan.

Llevándolo al terreno de las ventas, cabe concluir que, Los vendedores tratados como súper tratan de corresponder a esta imagen y obtienen rendimientos muy superiores.

Para lograr este tratamiento, desde el primer momento, debemos mostrar a los miembros del equipo el máximo respeto y tratarlos como a profesionales de alto rendimiento. Pero, obviamente, el trabajo no debe quedar ahí. No podemos olvidar que la indiferencia es interpretada por los subordinados como: “no creo que valgas para mucho”. Igualmente, un control demasiado férreo con feed-back muy negativo, va debilitando la confianza del trabajador y haciéndole sentir incapaz de lograr los objetivos trazados.

No obstante, aunque las expectativas ambiciosas son estimulantes, también es necesario no pecar de exceso para evitar la frustración y el desánimo si los resultados no son tan brillantes o tardan mucho en llegar.

El directivo excelente tendrá la capacidad de predecir el rango máximo de resultados que puede lograr el subordinado y, en consonancia con ello, fijarle metas ambiciosas pero realistas y, sobre todo, darle las herramientas para que pueda lograrlas. De hecho, la herramienta número uno es la confianza en la posesión de las capacidades que facultan para lograr el éxito deseado.

Otro aspecto importante será refrendar las expectativas de éxito con éxito. Para ello, conviene comenzar con metas relativamente fáciles de alcanzar, brindar el apoyo necesario para que sean logradas y, una vez logradas, reconocer el esfuerzo y la mejoría y celebrar el éxito, como antesala de nuevos éxitos.

En el Pigmalión de Bernard Shaw, Eliza Doolitle explica:” Como ve, la única diferencia verdadera que hay entre una señora y una florista, aparte de las cosas que cualquiera puede ver (como el vestido o la forma de hablar), no está en la manera de comportarse sino en la forma de ser tratada. Para el señor Higgins yo seré siempre una florista porque me trata siempre como una florista y siempre lo hará; pero yo sé que para usted puedo ser una señora, porque usted siempre me ha tratado y me seguirá tratando como una señora”. Sobran más palabras… 

CUANDO LA COMPETENCIA ES TERRIBLE ¿QUÉ ES LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

El sector de las instalaciones deportivas, desde hace años, resulta enormemente atractivo para la entrada de nuevos inversores. A finales de los ochenta, el atractivo provenía de la vocación de muchos profesionales del sector por ganarse la vida haciendo lo que les gustaba de forma autónoma y el relevo de este tipo de emprendedores lo han tomado el sin fin de emprendedores que están montando pequeños estudios especializados en actividades como Entrenamiento Funcional, Personal Trainer, Bailes, Pilates, Ciclo indoor, Cross Fit o similares.

Pero, en los últimos quince años, también han entrado a saco en el sector inversores interesados exclusivamente en obtener una alta rentabilidad a corto plazo, como numerosos fondos de inversión. De hecho, la apariencia de que se trata de un sector “fácil” y con gran futuro ha atraído a numerosos especuladores que, legítimamente, buscan una rentabilidad alta y rápida, que luego muy pocos han logrado (véase el trasiego de operaciones corporativas de compraventa de empresas en los últimos diez años). Por otro lado, durante los alegres años de crecimiento de la inversión pública, las instalaciones en concesión han crecido como las setas, en todas las localidades del territorio español (aunque ahora muchas tengan grandes dificultades para autofinanciarse). Finalmente, en el sector también han prosperado operadores, tanto nacionales como foráneos, con vocación de crecimiento y continuidad que, con mayor o menor esfuerzo, han ido consolidando empresas de todos los tamaños, algunas de ellas muy competitivas.

Este maremagnun de competidores está propiciando una hipercompetencia en la mayoría de ciudades de nuestro entorno. Con el agravante, de que la transferencia de conocimiento intrasectorial mediante técnicas como el benchmarking o la pura imitación, está propiciando una homogeneización del tipo de atributos y características de los servicios deportivos que se ofrecen por parte de los diferentes competidores.

La consecuencia es una clara dificultad para la diferenciación y para lograr un nicho de mercado suficientemente grande como para ser rentable. Y, aunque, no es descartable que se puedan lograr elementos de diferenciación y ciertas ventajas competitivas, aunque sean temporales, la competencia es feroz.

Por tanto, llegados a este punto, cabe la pregunta ¿Qué es lo que puede marcar la diferencia?

Pues podemos encontrar alguna pista en las competiciones de deportes de equipo como el futbol o el baloncesto, donde cada equipo juega con las mismas reglas, en la misma cancha, con el mismo balón, etc. Pero…hay algo que marca la diferencia…EL FACTOR HUMANO: Empezando por la Directiva y equipo técnico que eligen a los miembros del equipo, continuando por el entrenador que coordina, motiva, marca la estrategia y se adapta al devenir de los encuentros, y terminando con la plantilla de jugadores que con su calidad, capacidad de jugar en equipo y mentalidad, son capaces o no de ganar más partidos que los competidores. En definitiva, cuando todo está muy igualado, las personas marcan la diferencia.

Y en un sector como el de los servicios deportivos ¿Cómo se plasma esa diferencia? Tenemos muchos ejemplos:

- El Directivo con más capacidad de acierto en el diseño de campañas de marketing sacará más rendimiento a las mismas.

- El Directivo con más capacidad de liderazgo logrará que su equipo funcione mejor.

- El Directivo con mayor capacidad para priorizar y administrar hará mejor selección de inversiones que, a su vez darán mejores resultados.

- El Directivo que forme mejor a su personal contará con una plantilla más productiva.

- Los Entrenadores con más conocimientos lograrán mayores resultados de sus clientes y eso hará que estén más satisfechos, sean más fieles a la instalación y la recomienden más.

- Lo mismo ocurrirá con los profesores de actividades colectivas más carismáticos.

- Un personal de limpieza y mantenimiento bien motivado y adoctrinado logrará mantener altos estándares de calidad en la instalación a un coste más bajo.

- El personal de recepción es la primera y última impresión de cada visita a la instalación. Si son muy buenos, los clientes y los potenciales clientes estarán mucho más propensos a gastar su dinero allí.

- Los Comerciales son punto y aparte. Un mal comercial hace perder dinero, pero un buen comercial vale su peso en oro. El buen comercial lo lleva en la sangre y es comercial 24 horas al día. Se trata de una persona que siempre está haciendo nuevos contactos, que tiene la psicología para llevar a los prospectos del estado pre-contemplativo al estado de acción y que es capaz de convencer a los potenciales de que el compromiso con la actividad física debe ser a largo plazo y, por tanto, deben comprar periodos largos en el centro. 

Estos solo son algunos ejemplos de que, a falta de otro recurso o ante la igualdad en ellos, la gestión de las personas y la capacidad de sacar lo mejor de ellas, aun tratándose de una actividad complicada y a veces ingrata, sigue siendo la mejor opción para marcar la diferencia. 

GESTIÓN DEL PRICING EN CENTROS DEPORTIVOS

Todos los empresarios son conscientes de la importancia que tiene una correcta fijación de precios, pero ¿Realmente sabemos fijar nuestros precios con criterio? ¿Sabemos cómo adaptar nuestros precios a los cambios del entorno que propician la situación macroeconómica o los movimientos de los competidores? ¿Cómo reaccionamos frente al imparable Low Cost? ¿Coordinamos correctamente nuestros precios con nuestras promociones? ¿Sabemos presentar nuestros precios con un enfoque psicológico?

Por supuesto, el Pricing debe responder a una estrategia de precios segmentada y rentable que a su vez debe ser coherente con la estrategia general de la empresa. 

Esta estrategia puede estar basada en uno de estos tres criterios:

- Los costes por unidad de venta sobre los que se aplicará un margen de beneficio. En España más de un 50% de las empresas utilizan este criterio. Pero hay que tener en cuenta que muchas de esas empresas no venden servicios sino productos, en los que resulta más sencillo el cálculo de costes unitarios.

- La segmentación de clientes. Cuando fijamos los precios en función del tipo de cliente al que pretendemos acceder. Este criterio es seguido por un 20% de las empresas de nuestro país y, lógicamente, es preponderante en determinados sectores como los ligados a los artículos de lujo o los de proveedores de otras empresas, donde existe una negociación de precios B2B.

- La competencia. Cuando fijamos los precios por comparación con los de los competidores. Este criterio es seguido por un 30% de las empresas españolas. Pero, en muchos sectores como el de los servicios deportivos, ha crecido mucho últimamente por la incursión de las empresas Low Cost y la guerra de precios.

En cualquier caso, teniendo presentes estos criterios y la calidad de los productos/ servicios que la empresa brinda, existen cuatro posibles estrategias genéricas de Pricing:

- Estrategia de Bajo Coste. Cuando se ofrece un producto/ servicio básico y de prestaciones limitadas con un precio bajo.

- Estrategia de Penetración. Cuando se ofrece un producto/ servicio de altas prestaciones con un precio bajo. Obviamente, se sacrifica rentabilidad en aras de lograr crecimiento en cuota de mercado.

- Estrategia de Ventaja Competitiva. Cuando la empresa cuenta con una fuerte ventaja competitiva como una situación de monopolio o vender determinadas prestaciones que resultan muy atractivas o necesarias para el cliente de forma exclusiva. En estos casos, la empresa puede permitirse el lujo de ofrecer una menor calidad a un alto precio. 

- Estrategia Premium. Cuando se ofrecen profusión de atributos y una alta calidad a un alto precio.

A la hora de decidirse por una de estas estrategias de precios, el gestor deberá apostar por tratar de incrementar su cuota de mercado o de ampliar su margen de rentabilidad por cuota. Pero, aunque estas estrategias puedan ser modificadas en el tiempo, hay que tener presente dos cuestiones clave:

1ª Las posibles reacciones de nuestros competidores a nuestra estrategia y el juego estratégico que se pueda desencadenar.

2ª El efecto anclaje de precios, por el cual cuando los clientes se acostumbran a una banda de precios, los fijan en su mente como los únicos que están dispuestos a pagar y no aceptan subidas que no estén muy justificadas.

No obstante, amén de acertar con la estrategia de Pricing, es crucial que el cliente perciba el valor del servicio tal como pretendemos. Para ello, es clave la comunicación de la empresa sobre lo que vende y el conjunto de sensaciones que el servicio genera en el cliente. Por ejemplo, pretender vender con precios Premium un servicio que es percibido como mediocre puede resultar suicida.

Otro aspecto sumamente importante es la percepción de integridad que nuestros clientes obtengan de nosotros y nuestras políticas de precios. En este sentido, las políticas erráticas de precios/ ofertas o la percepción de discriminación en cuanto a precios entre clientes puede resultar muy perjudicial. Aunque la empresa puede jugar con un nivel elevado de dinamismo en la fijación de precios y promociones, la impresión a ofrecer a sus clientes debe ser que ese dinamismo está justificado y no resulta en absoluto injusto. En este sentido el ceder al poder de negociación de determinados clientes (ya sea por su poder adquisitivo, relaciones personales, veteranía como cliente, creación de grupos o compra de periodos largos) debe ser medido con gran cautela para evitar conflictos con otros clientes.

Finalmente, me gustaría llamar la atención del lector sobre la influencia del Pricing en la lealtad del cliente. Si bien es cierto que en los últimos años la lealtad de los clientes en general ha bajado mucho de forma independiente al comportamiento de las empresas, los clientes captados con descuentos agresivos se suelen caracterizar por una menor lealtad al producto/servicio. Por otro lado, cabría valorar la idoneidad de ofrecer descuentos como mecanismo de retención de clientes premiando la fidelidad al centro y, si se optase por alguna de estas tácticas, decidir la política de comunicación a seguir y si esta debe ser común a todos los clientes o segmentada. En cada caso habría que valorar los pros y contras en función de la estrategia y circunstancias concretas de la empresa.